Business Culture Indien

Interkulturelle Kompetenz ist der Schlüssel zu internationaler Unternehmensfitness


Nein sagen gegenüber Indern

Ein Ja ist ein Ja und ein Nein ein Nein. So heißt es bei uns. Klar und direkt. Wir denken überhaupt nicht daran, dass unser Nein in der Sache jemanden persönlich beleidigen könnte. Denn wir trennen zwischen Person und Sache. In der Sache können wir unterschiedlicher Meinung sein, sogar einen heftigen Disput haben und trotzdem gut miteinander auskommen.

Ok, Sie haben recht: es gibt die, die sich persönlich angegriffen fühlen. Modelltyp: „beleidigte Leberwurst“. Alles persönlich zu nehmen, ist unserem Verständnis nach kein Helden-Konzept!

Harvard empfiehlt die Trennung zwischen Person und Sache als konfliktpräventives Tool. Diese Einsicht ist jedoch viel älter und hat mit dem Christentum zu tun, das unser Denken prägt. Danach gibt es eine strikte Unterscheidung zwischen  Sünder und  Sünde. Die Formel heißt: Den Sünder lieben wir, seine schlechte Tat verabscheuen wir.

Typisch indisch: Verletzt sein und immer noch lächeln

In Indien sind wir damit konfrontiert, dass unser direktes Nein als persönliche Ablehnung verstanden wird. Um es bildhaft zu sagen: tendenziell sind Inder mehr der Typ beleidigte Leberwurst. Aber mit dem Unterschied: sie lächeln immer noch. Das hat zur Folge, dass es uns nicht in den Sinn kommt, unser Gegenüber durch unsere Direktheit verletzt zu haben.

Wenn Sie NEIN sagen möchten, geht das am besten mit der Sandwich-Methode!

Verbinden Sie Ihr Nein mit etwas Positiven und stellen  dann zum Schluss heraus, dass die Ablehnung nur der Sache, nicht der Person gilt. Sie können z.B. die Punkte bekräftigen, denen Sie zustimmen, um dann zu sagen, dass Sie an einem ganz speziellen Punkt Nein sagen müssen. Begründen Sie Ihr Nein sehr sachlich und unterstreichen Sie, dass Sie niemandem persönlich mit ihrer abschlägigen Antwort auf die Füße treten.

So geht es in drei Schritten:

  1. Ja (Positives herausstellen und Übereinstimmung beschreiben) –
  2. NEIN (deutliches Nein mit Angabe von Gründen) –
  3. Verdeutlichung, dass Ablehnung nur der Sache gilt und nichts Persönliches ist.

Erfolgreich ist diese Methode unter der Bedingung, dass Sie wirklich konsequent und ausnahmslos zwischen Person und Sache trennen und nicht selbst zur beleidigten Leberwurst werden.


Wie Inder Nein sagen

Ohne Umschweife sagen wir deutlich Ja und Nein. Auch unsere Körpersprache ist eindeutig. Bei einem Ja nicken wir bestätigend, bei einem Nein schütteln wir den Kopf. In Indien funktioniert unser Muster nicht. Wir können Ja und Nein nicht eindeutig dechiffrieren. Unsicherheit stellt sich ein. Besonders schwer fällt es uns, ein indisches Nein überhaupt als solches zu erkennen.

Den Code knacken

Warum? Wir kommunizieren direkt, Inder hingegen indirekt. In unserem Kulturkreis ist es möglich, Ablehnung mit einem Nein zum Ausdruck zu bringen, ohne dass dies als unhöflich gilt. Wir lieben den Diskurs, ringen um Standpunkte und lehnen den einen oder anderen ab, ohne die Person, die diesen vorbringt, abzulehnen. Inder assoziieren mit einem Nein zu einer Sache auch ein Nein gegenüber der Person. Ein direktes Nein ist ihrem Verständnis nach ein Schlag ins Gesicht. Inder mögen  weder unfreundlich, noch harsch oder unverschämt sein und reden unserem Empfinden nach um den heißen Brei herum.

Ebenso kommt dazu, dass die für uns vertrauten Signale des Nickens und Kopfschüttelns in Indien nicht angesagt sind. Auch das für viele Regionen Indiens typische Kopfwackeln ist kein Nein.

Hier ein paar Tipps, wie Sie den Code knacken können und ein indisches Nein als Nein verstehen:

Signale

Wenn Inder Ihnen auf Ihre Frage keine Antwort geben oder beharrlich ausweichend reagieren, das Thema wechseln, vor der Antwort zögern oder nur im Konditional sprechen, können Sie dies als ein Nein interpretieren. Sätze wie „Ich werde mein Bestes versuchen“ oder „ich werde es mit meinem Team besprechen und wieder auf Sie zukommen“, heißen Nein.

Im direkten Gespräch haben Sie einen Vorteil und können das Nein zudem aus der Körpersprache herauslesen. Die Gesten sind unserem Empfinden nach eher ein Ausdruck der Verlegenheit: Wegschauen, den Blick im Raum schweifen lassen, unsicher von einem Bein auf das andere wechseln, sich räuspern, hüsteln, Hände reiben, am Ohr zupfen etc.

Rettungsanker

Ein indisches Nein als Nein zu verstehen, ist zugegebenermaßen schwierig. Es braucht Übung, den Code zu knacken. Sie können nachfragen, ob Sie die Antwort richtig verstanden haben, indem Sie eine kurze Zusammenfassung bieten und diese z.B. einleiten mit: „Did I get you right …?“ oder „Just for my understanding …“


Die Expertise der Expatriates

Eine Kerze, Reißzwecke in einer Schachtel und ein Briefchen mit Zündhölzern liegen auf dem Tisch. Das sind die Utensilien für ein kleines Experiment. Die Aufgabe besteht darin, mit diesen Sachen folgenden Auftrag zu erledigen: „Befestigen Sie mithilfe der Objekte die Kerze an einer Kartonwand. Die Kerze soll gut brennen und das Wachs nicht auf den Boden tropfen!“

Das Experiment – Machen Sie mit

Die Versuchsanordnung stammt vom deutschen Gestaltpsychologen Karl Dunker aus dem Jahr 1945. Forscher wiederholten das Experiment kürzlich mit 220 MBA Studierenden der Northwestern Kellogg School: 60% der Studenten, die im Ausland gelebt haben, schafften die Aufgabe. Von denen, die keine längere Auslandserfahrung hatten, waren es nur 42%.

Je länger die Probanden im Ausland waren, desto höher war die Wahrscheinlichkeit, dass sie die Aufgabe nicht nur lösen, sondern sehr schnell lösen. Sie hatten den Trick, dass die Schachtel der Reißzwecke der Kerzenhalter sein soll, gleich heraus.

Schön, sagen Sie. Aber was heißt das jetzt?

Menschen mit Auslandserfahrung sind kreativer. Sie sind es gewohnt, sich auf je neue Situationen einzustellen und Lösungen zu finden. Wer nie über seinen eigenen Tellerrand hinaussieht, ist weniger kreativ. Ihm fällt es schwer, „out of the box“ zu denken. Neues fordert heraus und regt die Kreativität an. Wer im Ausland lebt, muss nämlich damit zurecht kommen, dass dort vieles anders gemacht wird. Er hat aber auch die Chance, sich andere Handlungsmuster abzuschauen und selbst auszuprobieren.

Expatriates haben mehr Ideen. Sie sind kreativer und damit ein Treiber für Innovation. Wer immer nur kurzfristig in ein Land reist, schnitt in der Versuchsanordnung nicht besser ab, weil die Fähigkeit, etwas ganz anders zu machen, nicht hinreichend trainiert wurde. Solche Reisende finden häufig in der Welt der Fünf-Sterne-Hotels ein Setting vor, das zwar internationaler Standard ist, aber eigentlich eine künstliche Welt abbildet.

Kreativität übt man nur, wenn man die eigene Komfortzone verlässt.

Alles klar? Vielleicht kommen Sie auf die Idee, diese Versuchsanordnung bei einem Einstellungsgespräch zu verwenden. Prima. Machen Sie nur. Sie werden viel lernen und Ihre Entscheidung schärfen. Darüber hinaus sollten Sie jedoch auch bedenken:

Die Stärke von Expatriates ist Kreativität. Überlegen Sie, wie Sie diese Ressource nutzen können.


Fallbeispiel aus Corporate India: Gute Aufgaben, schlechte Aufgaben

Eigentlich arbeitet Ihr Team zufriedenstellend. Sie haben ambitionierte und engagierte Spezialisten, die ihre Sache verstehen. Doch Sie stellen fest, dass es Jobs gibt, die niemand machen will. Ganz eklatant ist das bei der Dokumentation der einzelnen Prozessschritte. Wie Sie es auch anstellen, Sie finden keinen Freiwilligen für diese Aufgabe. Was können Sie tun? Der Job muss erledigt werden. Sie haben keine zusätzlichen Ressourcen, um jemanden einzustellen. Die Teammitglieder müssen ran.

Was ist passiert?

Niemand will diesen Job, weil er in den Augen der Teammitglieder als minderwertig angesehen wird. Jeder möchte ganz vorne mit dabei sein, wenn es um Innovation und Experimentieren geht. Diese Aufgaben sind kreativ und gelten als höherwertig. Mit ihnen möchten sich die Teammitglieder profilieren. Über etwas Protokoll zu führen, was gerade läuft, Fehlversuche zu beschreiben und Erfolgsschritte festzuhalten, ist in ihren Augen nichts, womit man Lorbeeren verdienen kann. Dokumentation ist für sie ein unwichtiger und niedriger Job. Alle drücken sich, denn niemand möchte das letzte Glied in der Kette sein.

Warum ist das so?

Indien ist eine sehr stark statusbetonte Gesellschaft mit ausgeprägter Hierarchie. Es gibt ein Oben und ein Unten, wobei ganz klar ist, dass Oben besser und Unten schlechter ist. So funktioniert die indische Weltordnung. Obwohl verboten existiert das Kastendenken in den Köpfen der Menschen weiter und bestimmt ihr Handeln. Jeder hat seinen festgelegten Platz. Oben die Brahmanen und unten die Dalits, die Kastenlosen, die Unberührbaren, die traditionell von Hand die Latrinen zu reinigen hatten. Religiös wird diese Kluft zwischen Oben und Unten dadurch begründet, dass man denen, die an der Spitze der Hierarchie stehen, zubilligt, in ihrem vorigen Leben gute Taten vollbracht zu haben. Wer viel positives Karma angesammelt hat, darf sich jetzt an einem guten Lebens erfreuen. Wer heute unten steht, hat in seinen früheren Leben schlecht gehandelt. So einfach ist das. Das Heute ist der Lohn oder die Bestrafung für das gestern!

Im Büro drückt sich diese Weltsicht in festen Arbeitszuschreibungen aus. So ist es für eine Sekretärin beleidigend, ihr abzuverlangen, Kaffee oder Tee zu kochen und Gästen zu servieren. Das ist nicht ihr Job. Für so niedrige Aufgaben gibt es schließlich den office-boy oder  chai-wallah. Heute sind viele Firmen in Corporate India dazu übergegangen, dass ausnahmslos alle Kolleginnen und Kollegen ihre Tabletts in der Kantine selbst abräumen müssen. Dies heißt jedoch nicht, dass die Männer zuhause auch ihr Geschirr in die Küche zum Spülen bringen. Denn Tischabräumen ist Frauensache.

Was können Sie tun?

Innerhalb Ihres Teams haben Sie die Chance, zu demonstrieren, dass alle Jobs gleich wichtig sind. Betonen Sie, dass Sie nur als Team gemeinsam stark sind. Für den Erfolg der Arbeit ist die Dokumentation genau so wichtig wie beispielsweise das Durchführen von Testreihen. Sie müssen durch Wort und Tat überzeugen und dürfen keine Tätigkeit als höher- oder minderwertig qualifizieren. Um ein Zeichen zu setzen, könnten Sie beispielsweise für die so ungeliebte Dokumentationsaufgabe ein Rotationssystem einführen und darauf achten, dass wirklich jeder dran kommt.


Mitarbeitermotivation

Alle wollen immer nur gelobt werden! Ja, in Indien ganz besonders. Anerkennung ist wichtig. Das Zauberwort heißt: „I’m proud of you!“ Solche Worte tun gut und erzeugen eine motivierende Atmosphäre.

Yes, you can!

Aufmunterung und Ermutigung tun gut. Natürlich nur, wenn sie echt sind. Heuchelei wird sofort durchschaut. Ehrlich wertschätzende und anerkennende Worte wirken Wunder. „Alles Humbug“, wenden Sie ein. „Dieser Psychokram kann mir gestohlen bleiben. Wir zahlen ordentlich. Das reicht.“ Sicher, Geld ist wichtig. Aber nicht alles. Menschen brauchen wertschätzende Worte.

Positive Wirkkraft erzielen

Haben Sie eigentlich gewusst, dass Worte ziemlich viel Kraft haben? In wissenschaftlichen Experimenten wurden negative bzw. positive Sätze gesprochen und ihre Wirkung auf Wasser gemessen. Das negativ besprochene Wasser zeigte, nachdem es eingefroren wurde, hässliche Muster. Schön geordnete Strukturen hatten hingegen die Kristalle, über die positive Worte gesprochen wurden. Der japanische Wissenschaftler, Dr. Emoto, hat das in vielen Versuchen belegt.

Positive Schwingungen erzeugen positive Stimmungen und umgekehrt. Gute Laune ist ansteckend, schlechte auch. Sie zieht runter und macht fertig.

Die Macht der Worte

Die Wiege der Menschheit ist in Afrika. In der Nähe von Johannesburg/Südafrika gibt es Steinkreise, die vom Weltraum aus wie Flecken aussehen. Es handelt sich um „magische“ Orte mit einer besonderen Kraft. Tritt man in den Kreis, funktioniert das Handy nicht mehr. Es sind Energiefelder, die physisch und psychisch spürbar sind. Auch wenn es da noch viel zu erforschen gibt, ist eines schon klar: Von oben betrachtet, erkannt man viele wohlgeordnete geometrische Muster. Sie gleichen Klangbildern, die Wohlgefühl erzeugen.

Ein Kreis weist sogar das Symbol AUM auf. Die kosmische Ursilbe, die in Indien als erste und letzte Silbe gilt, der erste und der letzte Atemzug, den ein Mensch tut. Eine heilige Silbe, die zutiefst mit dem Leben zu tun hat.

Als ich diesen Zusammenhang hörte, war ich verblüfft. Klänge tun gut oder sie tun weh. Wir möchten mehr davon oder halten uns die Ohren zu. Genauso ist es mit den Worten: Sie haben Kraft. Sie können zerstören und aufrichten, demütigen und ermutigen.

Worte sind mächtig! Grund genug, uns auch im Bereich der Mitarbeiterführung darauf zu besinnen, welche Worte uns über die Lippen kommen. 


Fallbeispiel: Einzelkämpfer mit Profilierungssucht

Etwas Wettbewerb schadet nicht, so denken Sie und spornen Ihr Team zu Bestleistungen an. Doch der Schuss geht nach hinten los. Sie stellen bald fest, dass sich einzelne auf Kosten der anderen profilieren. Die Teamperformance leidet und Ihr Projekt gerät ins Stocken. Wissen wird nicht mehr geteilt, Informationen nicht weitergegeben. Eifersüchtig hüten einige ihr Herrschaftswissen, während sich die anderen ausgegrenzt und hintergangen fühlen.

Was ist passiert?

Einige haben Ihren Aufruf zu Bestleistungen missverstanden. „Einer gegen alle“ statt gemeinsam besser werden, ist die Botschaft, die bei ihnen ankam. Da in Indien ein harter Wettbewerb herrscht, bei dem ganz selbstverständlich auch die Ellenbogen ausgefahren werden und mit harten Bandagen gekämpft wird, war Ihr Appell nichts Ungewöhnliches für die Kollegen. Kurzerhand stellten sie ihre Taktik um.

Warum ist das so?

1,2 Milliarden Menschen. Alle wollen weiterkommen. In Indien herrscht ein starker Wettbewerb. Schon Mitschüler sind Konkurrenten. Im College und an der Uni wird Tag und Nacht gebüffelt, um Bestnoten zu erreichen und sich so gute Startbedingungen für einträgliche Jobs zu sichern. Vielleicht erinnern Sie sich, dass Sie schon einmal gesehen haben, wie Tageszeitungen kurz nach Ende der Prüfungssaison die besten Absolventen mit Foto, Namen und Notenschnitt an prominenter Stelle veröffentlichen. Das spornt an. Auf diesen Seiten wollen die Eltern ihre Kinder sehen. Leistung zählt. Egal was die anderen davon halten. Selber will man bestmöglich vorankommen. Da nimmt man gerne in Kauf, dass der Weg an die Spitze einsam ist.

In diesem Zusammenhang fällt mir eine Geschichte ein, die ich einmal erzählt bekam. Indische Krabben werden in alle Welt exportiert. Auffallend dabei ist, dass die Kühlboxen, in denen sie lebend transportiert werden, nicht verschlossen sind. Die indischen Meerestiere hegen keine Fluchtgedanken. „Vielmehr“, so erklärt der Händler, „bewegen sich alle Krabben nach oben, sobald eine angefangen hat, sich Richtung Freiheit zu bewegen. Weil alle das gleiche Ziel haben und nach oben drängen, behindern sie sich gegenseitig und bleiben auf der Strecke. Keine lässt die andere hoch kommen. Weil jede die erste sein will, schafft es keine in die Freiheit.“  Traurig. Kollektiver Egoismus verhindert den Erfolg.

Was können Sie tun?

Fördern Sie ganz gezielt gemeinsame Aktivitäten im Team. Machen Sie bewusst, dass Wissen, das geteilt wird, wächst. Davon können letztlich alle profitieren. So funktioniert zum Beispiel wikipedia, die größte Enzyklopädie. Dieser Datenpool lebt davon, dass viele ihr know how zur Verfügung stellen und miteinander vorhandenes Wissen vermehren.

Tipps für die Praxis: Führen Sie ganz gezielt ein Screening all der Maßnahmen durch, die in Ihrer Unternehmensphilosophie dazu gedacht sind, Mitarbeiter zu motivieren und zu binden. Prüfen Sie, ob eher der Einzelne davon profitiert oder ob alle im Team einen Nutzen haben, wenn sie sich gemeinschaftlich anstrengen. Sie könnten zum Beispiel, wenn die Teamleistung außergewöhnlich gut war oder ein Meilenstein im Projekt erreicht wurde, gemeinsam ins Kino gehen oder einen Ausflug unternehmen. Solche Unternehmungen fördern den Teamspirit und bieten die Chance, sich einmal in einer etwas ungezwungeneren Atmosphäre näher kennenzulernen.

Bedenken Sie vor diesem Hintergrund auch, ob die vielfach übliche Suche nach dem „Mitarbeiter des Monats“ wirklich zielführend ist. Wenn dies zur Kultur Ihres Unternehmens gehört, dann achten Sie darauf, nur diejenigen vorzuschlagen, die durch ihren Einsatz das Team  als Ganzes voran bringen, indem sie beispielsweise schwächere Kollegen mit ihrer Expertise unterstützen. Wenn Sie nur die Einzelkämpfer fördern, dann haben Sie letztlich den gleichen Effekt wie bei den Krabben aus der gerade erzählten Geschichte: Gegenseitige Blockade. Das Ziel verfehlt.