Business Culture Indien

Interkulturelle Kompetenz ist der Schlüssel zu internationaler Unternehmensfitness


Man spricht englisch und denkt indisch! Ein interkulturelles Training hilft besser verstehen

Haben Sie sich schon einmal bei dem Gedanken ertappt, dass Inder einfach doch anders ticken?

Oberflächlich hat sich Indien der westlichen Businessmentalität angepasst und ist auf ein Projektmanagement nach den Vorgaben der führenden internationalen Business Schools trainiert. Trotzdem gilt, dass oftmals und gerade in Krisensituationen die indische Identität zum Vorschein kommt und westliche Kollegen konsterniert fragen lässt, was denn plötzlich los ist.

Kulturwissenschaftlich kann man dabei ins Feld führen, dass Indien in den Jahrhunderten der Fremdherrschaft um des eigenen Vorteils willen gelernt hat, sich anzupassen. Das gilt auch in Bezug auf die Businessmentalität:

Es wird aus den Gepflogenheiten der westlichen Welt das übernommen, was passt und einen Mehrwert verspricht. Mehr jedoch nicht. Das Herz bleibt indisch.

Deshalb gibt es ein geflügeltes Wort: „phir bhi dil mai hindustani“ (After all the heart is Indian!) Oder: Man spricht englisch und denkt indisch!

Daraus lernen wir: Um nachhaltig in Indien Erfolg zu haben, müssen wir den Indern ins Herz schauen. Also nutzen Sie die Gelegenheit dazu. Warum nicht im neuen Jahr mit dem Vorsatz starten:

„Ich will meine Zusammenarbeit mit Indien verbessern und mehr Geschäftserfolg haben!“

„Ich buche ein interkulturelles Training!“

Gesagt, getan! Buchen Sie ein interkulturelles Training und steigern Sie damit Ihren Erfolg. Ein bisserl was geht immer noch besser!

Ich unterstütze Sie sehr gerne mit meiner jahrelangen Erfahrung und helfe Ihnen, noch erfolgreicher als bisher mit Indien Geschäfte zu machen.

  • Sie lernen die indische Businessgepflogenheiten besser verstehen und bekommen wertvolle, sofort umsetzbare Tipps, mit denen Sie Ihre Kommunikation optimieren und Ihre Verhandlungen, Meetings und Konferenzen, Ihr Projekt- und Zeitmanagement effizienter gestalten.
  • Sie schaffen es, Konflikten vorzubeugen und erhalten Ideen für Lösungen, wenn die Zusammenarbeit dennoch einmal schwierig wird.
  • Leadership, Teamaufbau und -entwicklung, Zusammenarbeit in bi-kulturellen Teams sind meine besonderen Kompetenzfelder. Ebenso wie die Vorbereitung auf die Entsendung nach Indien.

Mit höchster Kompetenz, Erfahrung, dem Willen zum Erfolg und Leidenschaft mache ich Sie fit für Ihren Erfolg in Indien.

Auch 2015 freute ich mich über das positive Feedback meiner Kunden und ihren Erfolg in Indien!

Alle Trainings und Coachings sind passgenau auf Ihre Bedürfnisse abgestimmt und so gestaltet, dass Sie die Tipps sofort in Ihrem Businessalltag umsetzen können.

Rufen Sie mich doch an für ein Beratungsgespräch und ein Angebot für Ihr interkulturelles Training und Coaching Indien. Sie erreichen mich unter 0151-20662744. Oder Sie schreiben mir ein E-Mail: simone@dr-rappel-iku.de.

Ich bin Indien Trainerin mit viel Erfahrung und Herzblut. Mir liegt Ihr Erfolg in Indien am Herzen. Dafür setze ich mich gerne ein. 

 

Simone Rappel

 


Inhabergeführte Unternehmen – Indiens Creamy layer

50% der Top 50-Unternehmen in Indien sind inhabergeführt. Blickt man auf die 500 besten Unternehmen sind es 70%, weitet man den Fokus auf die besten 1000 dann sind es sogar 80%.

Ein eindeutiges Ergebnis: Business in Indien ist Family Business!

Tata, Birla, Ambani, Godrej sind nur einige der mächtigen und einflussreichen Namen, die für die indische Wirtschaft stehen. Klar, dass auch die nächste Generation Verantwortung für das Unternehmen übernehmen soll.

In den Startlöchern!

Dazu braucht es eine gute Vorbereitung. Sehr viele der Erben und zukünftige Wirtschaftsbosse verfügen über Studienabschlüsse und fachliche Qualifikationen, die für ihre Branche relevant sind. Manche davon sind im Ausland erworben. Allen voran USA, Kanada und England. Doch das allein genügt nicht. Schließlich soll der Nachwuchs bestens gerüstet sein, um das eigene Unternehmen in eine prosperierende Zukunft zu führen.

Indische Business Schools haben sich für die zukünftigen Chefs und Chefinnen ein besonders Studien-Programm einfallen lassen. Ausbildung nur für die Erben der Wirtschaftsdynastien! Zwischen 16-18 Monate dauern solche Kurse, die im Blockunterricht angeboten werden, damit den jungen Führungskräften genügend Zeit bleibt, um ihre beruflichen Aufgaben zu erfüllen. Das S.P. Jain Institute of Management & Research in Mumbai startete 1997 mit nur 16 Studierenden im Postgraduierten-Programm. Heute sind es über 300.

„Niemand von uns muss nachher einen Job suchen. Deshalb stehen nicht die Noten im Vordergrund. Wir lernen, um unser eigenes Unternehmen weiterzubringen. Mir ist es besonders wichtig, dass ich trainiere, gute und richtige Entscheidungen zu treffen und lerne, offen für Innovation zu sein“, sagt der künftige Inhaber eines Verlags, der Schulbücher und andere Lehrmittel erstellt.

„Ich finde es äußerst positiv, dass wir unter uns sind. Wir alle haben in Zukunft Verantwortung für die Unternehmen, die unsere (Ur-)Großeltern oder Eltern gegründet haben. Wir möchten nicht diejenigen sein, die die Firma in die Pleite führen. Wir können unseren Unternehmen auch nicht einfach den Rücken kehren, wenn es uns nicht passt. Schließlich sind wir selber verantwortlich und müssen den richtigen Kurs bestimmen“, findet Preety Gupta. Sie wird einmal an der Spitze eines Unternehmens in der Chemiebranche stehen.

Lehrplan für die Erben

Günstig sind die Programme nicht. Zwischen 9 und 33 lakh sind die Kosten. Umgerechnet zwischen knapp 15.000 und 450.000 €. Das teuerste Angebot schließt Studien an der renommierten Kellogg School of Management in den USA sowie Aufenthalte in Afrika, Europa und China ein. Dafür ist der Lehrplan ganz auf den speziellen Bedarf der inhabergeführten Unternehmen abgestimmt. Dies ist der wesentliche Unterschied zu den herkömmlichen MBA-Studiengängen.

Die Nachfrage ist riesig, weshalb immer mehr Programme verschiedener Universitäten und Business Schools auf den Markt kommen.

Exzellente Ausbildung ist das eine, das auf die Führungsverantwortung im eigenen Unternehmen vorbereitet. Die guten Kontakte zu Kommilitonen, die alle selbst einmal ihr Familienunternehmen leiten werden, der grandiose Nebeneffekt. Hier findet Netzwerken auf höchstem Niveau im Inner-Circle der indischen Wirtschaft statt. Eine Chance, die sich die künftigen Erben kaum entgehen lassen.

 (Umrechnungskurs 60 Rupien = 1 Euro).


„Step in“ – Frauen gehen bei indischen Unternehmen in Führung

14% Frauen sind im Senior-Management. 66% aller indischen Unternehmen bieten Frauen flexible Arbeitsbedingungen. Diese beiden Zahlen laden ein, näher auf das Personalmanagement und die Rolle der Frauen in der indischen Wirtschaft hinzuschauen.

Heinz, der uns vor allem als Ketchup-Produzent bekannte amerikanische Nahrungsmittelhersteller, Colgate-Palmolive, Kellogg’s, Shell, Diageo – bekannt als Getränkehersteller u.a. von Guinness und Johnnie Walker – haben eines gemeinsam: ihre indischen Niederlassungen werden von Frauen geleitet.

Dazu kommt, dass vor allem der Bankensektor Frauen in Spitzenpositionen hat: Chanda Kochhar ist CEO der ICICI-Bank, Naina Lal Kidwal leitet HSBC India, Shikha Sharma ist Chefin der Axis-Bank, Arundhati Bhattacharya führt die State Bank of India, Vijayalakshmi Iyer steht an der Spitze der Bank of India, Shubhalakshmi Panse ist Vorstandsvorsitzende der Allahabad Bank und Archana Bhargava leitet die United Bank of India. Damit sind Anfang 2015 sieben Spitzenpositionen in der indischen Finanzwelt von Frauen besetzt.

Dieses Ergebnis lässt aufhorchen.

Was steht dahinter? Woher kommt es?

Wie nahezu überall auf der Welt und ihren patriarchalisch verfassten Gesellschaften gingen Frauen im Erwerbsleben zunächst „typischen“ weiblichen Berufen nach: Sie wurden Krankenschwester und Ärztin, Lehrerin, suchten sich eine Anstellung bei Behörden oder machten eine Banklehre. All das galt als sicheres Terrain für Frauen. Die Arbeitsfelder waren die Fortsetzung dessen, was sie klassischerweise zuhause taten: sich um die Familie kümmern, kranke Mitglieder versorgen, Kinder erziehen und das Geld zusammenhalten.

Mit der Zeit professionalisierten Frauen ihr Können, erwarben Expertise und sind heute aus dem Kontext der Erwerbsarbeit in Indien nicht mehr wegzudenken. Unternehmen gaben ihnen eine Chance, indem sie die Arbeitsbedingungen frauen- und familienfreundlicher gestalteten. So konnten immer mehr Frauen trotz und mit Familienzeit Karriere machen und irgendwann in die Spitzenpositionen kommen.

„Karriere zu machen, braucht Zeit“

Chanda Kochhar, seit vielen Jahren Chefin der ICICI-Bank, benennt als eine der förderlichen Bedingungen: „Frauen haben verstärkt vor 20 und 30 Jahren angefangen, ins Berufsleben einzusteigen und sind nach ihrer Familienzeit mit kleinen Kindern wieder an den Arbeitsplatz zurückgekehrt. Sie bringen jetzt viele Jahre Berufserfahrung mit, haben sich mit ihren Fähigkeiten und ihrem Können unentbehrlich gemacht, so dass sie in Spitzenpositionen kommen. Karriere braucht Zeit und ein Arbeitsklima, das die Familienphase berücksichtigt. Jetzt können wir die Saat, die vor so vielen Jahren ausgestreut wurde, ernten. Frauen sind an der Spitze angekommen.“

„Eine Chance geben und von den Vorzügen der Frauen profitieren“

Ganz wichtig ist, dass die Unternehmen Frauen an der Spitze wollen und dies entsprechend fördern. Naina Lal Kidwal hat selbst erfahren, dass ein Ruck durch das Denken in der Unternehmensleitung gehen muss. „Es braucht die Weichenstellung, dass wir Frauen tatsächlich an der Spitze gewollt sind. Wir haben einen anderen Führungsstil, wir sind aufmerksamer, stress-resistenter, uns ist es ein Anliegen, andere zu fördern, wir konzentrieren uns auf die Inhalte und wollen die Sache voranbringen. Diese und andere Vorzüge haben im Unternehmen überzeugt. Aber es dauerte seine Zeit, bis diese Eigenschaften und dieser Stil geschätzt werden konnten. Indische Firmen mussten das erst lernen und selbst positive Erfahrungen sammeln.“

Ein Ratschlag für alle Businessfrauen:

„Don’t drop out of workforce“, ist der Rat, den Abanti Sankaranarayanan, Chefin von Diageo India, allen Frauen gibt. „Es gibt Zeiten, in denen die Familie an oberster Priorität steht und das Engagement im Beruf zurückgefahren werden muss. Aber tut eins nicht: Hört niemals auf zu arbeiten. Bleibt an Bord. Nehmt für eine gewisse Zeit Jobs, die etwas weniger Verantwortung erfordern. Aber hört nicht auf, im Berufsleben zu stehen.“

Datenquelle: Grant Thornton’s International Business Report, Boston Consulting Group & Government of India


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Was verdient Mann und Frau in den indischen IT-Firmen?

Die IT-Branche ist das Gesicht des modernen Indiens. Gute Arbeit für wenig Geld. So war lange die Devise vieler Unternehmen, die in Indien programmieren ließen. Infosys, TCS und Wipro sind die großen einheimischen Player auf dem Markt. Traum-Arbeitgeber für hunderttausende talentierter Software-Ingenieure (m/w). Doch was wird in der Branche verdient?

Das Geheimnis ist gelüftet

359,25 Rupien (4,49 €) die Stunde im Durchschnitt für den Software-Ingenieur, 254,04 Rupien (3,17 €) für die Software-Ingenieurin – bei gleicher Berufserfahrung. Macht einen Gehaltsunterschied von 29% zwischen Mann und Frau. Das hat eine Studie im Auftrag von Monster.com (2014) gezeigt. Das Ergebnis überrascht selbst Branchenkenner. „Dass der Unterschied so deutlich ist, hätte ich nicht gedacht“, sagt Sanjay Modi, MD von monster.com.

Woran liegt es, dass Frauen knapp ein Drittel weniger verdienen?

Frauen werden weniger oft und weniger schnell befördert. Nur 36% der Frauen bekommen überhaupt eine Team- oder Abteilungsleitung, weil sie mehr familiäre Verpflichtungen haben. Haushalt, die Sorgen um die alt gewordenen Eltern, die Unterstützung von Familienangehöriger zählen ebenso dazu wie die Erziehung der Kinder.

„Die indische Gesellschaft erwartet, dass sich Frauen mehr in Sachen Familie engagieren. Das kostet Zeit. Der Job steht in diesen familienintensiven Phasen einfach an zweiter Stelle. Familie ist sozusagen der Karrierekiller Nr. 1“, erläutert Modi. „Viele Firmen bieten Frauen erst gar keine Führungspositionen an. Sie wollen jemanden, der 100% durchstarten kann und Gas gibt.“

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Frauen haben nach der Familienphase zudem weniger Chancen auf eine Gehaltserhöhung. Ihnen fehlen die Jahre im Beruf. „Während der Gehaltverhandlungen haben Frauen wenig, was sie als jobrelevante Erfahrung auf den Tisch legen können. In einer so schnelllebigen Branche verlieren Frauen schnell den Anschluss“, fasst Sanjay Modi die Studienergebnisse in Sachen gendergerechter Bezahlung zusammen.

Personalabteilungen interessieren sich sicherlich noch für zwei Ergebnisse:

  1. Berufsanfänger in der IT-Branche bringen es mit einer dreijährigen Berufserfahrung auf durchschnittlich 142,92 Rupien Stundenlohn. Das sind knapp 1,80€. Mit 10 Jahren Berufserfahrung beträgt der Stundenlohn rund 625,55 Rupien, umgerechnet 7,80 €. Ein starker Anstieg und insgesamt nicht schlecht, wenn man bedenkt, dass es ein Hausangestellter, ein Gärtner oder Arbeiter im informellen Sektor, in dem die Mehrzahl der Inder beschäftigt ist, auf etwa 100-180 Rupien am Tag bringt.
  2. IT-Unternehmen, die ganz in ausländischer Hand sind, zahlen im Durchschnitt höhere Gehälter als ihre indischen Mitbewerber. Und 65% aller in der IT-Branche Beschäftigten arbeiten in Unternehmen mit mehr als 5000 Angestellten.

(Umrechnung: 80 Rupien = 1 Euro, Stand 2014)


Verhandeln mit Indern – taktische Tricks

Basarmentalität, Feilschen, immer für Überraschungen gut und in letzter Sekunde noch ein Ass aus dem Ärmel ziehen – das können Inder besonders gut. So haben schon viele Unternehmen ihre indischen Verhandlungspartner erlebt. Nicht selten eine frustrierende Erfahrung.

Hilfreich ist es, die indische Verhandlungsstrategie zu studieren, um sich optimal darauf einzustellen und keinen Reinfall zu erleben. Indien blickt auf eine lange Geschichte des internationalen Handels zurück. Gewürze, Seide, Tee, Edelsteine …  sind nur einige Stichworte. Eingeübt in vielen hundert Jahren, verfeinert und auf die Gegebenheiten des globalen Marktes angepasst.

Aus indischer Sicht zielt jegliche Verhandlung auf eine langfristige Geschäftsbeziehung, die beiden Seiten den Erfolg bringt.

„Negotiation is your opportunity to demonstrate your commitment to a long-term relationship by maximizing value for both sides“, so heißt das kleine Einmal-Eins der indischen Businessethik.

Damit haben Sie ein Kriterium an der Hand, um die Seriosität Ihres Geschäftspartners zu überprüfen: Geht es ihm wirklich um langfristigen beidseitigen Erfolg? Gibt es keine guten Gründe für diese Annahme, dann besser „Finger weg“ von diesem Geschäft.

„Failing to prepare is preparing to fail!“

Vorbereitung ist alles, heißt das indische Erfolgsmantra! Deshalb dauern Verhandlungen so lange und erfordern Geduld. Die indische Taktik ist also im Grunde ganz einfach: Hausaufgaben machen und mehrere Strategien für den Gesprächsverlauf im Vorfeld ausarbeiten.

Inder recherchieren im Hintergrund sorgfältig, ziehen Erkundigungen ein, befragen Netzwerke und bereiten mehrere Verhandlungsszenarien vor, auf die sie dann zurückgreifen. Sie studieren die bisherige Verhandlungstaktik ihrer Geschäftspartner und entwickeln ein Gefühl für die Psychologie der Verhandlungsführer: Wie ticken sie? Wie stressresistent ist das Gegenüber? Wo sind die Schwachpunkte? Gibt es geplatzte Deals in der Vergangenheit und wenn ja warum? Was würde dem Unternehmen fehlen, wenn diese Geschäftsbeziehung nicht klappt? Und, und, und …

Inder sind kritisch und sensibel. Haben Sie Inder schon einmal beobachtet, wenn Sie am Markt Gemüse oder Obst kaufen? Da wird jedes Stück in die Hand genommen, von allen Seiten betrachtet, zurückgelegt, wenn es nicht überzeugt. Es wird nicht akzeptiert, wenn der Händler ein Stück ungesehen in die Waage legt. Sofort raus damit, könnte einem ja etwas Schlechtes untergejubelt werden.

100% Aufmerksamkeit und 100% Wachsamkeit, um nicht übers Ohr gehauen zu werden. Ist schließlich mein Geld. Dafür soll es nur das Beste geben.

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So ist es auch im Big Business von Corporate India: Alles wird präzise erforscht.

Das Gegenüber wird vor und während der Verhandlung – ohne dass er es wirklich bemerkt – durchleuchtet. Bis in den letzten Winkel hinein wird alles untersucht. Aufwändig, gewiss. Aber für eine langfristig gute Geschäftsbeziehung, finden Inder, ist diese Mühe sehr ok.

Nun wissen Sie, wie Inder verhandeln und warum sie – aus westlicher Perspektive – unsere Geduld so arg strapazieren. Doch das Sammeln von Informationen rentiert sich. Wer viel weiß, ist im Vorteil.

Bitte: unterschätzen Sie Inder in diesem Punkt niemals. Sie machen ihre Hausaufgaben und sind bestens vorbereitet, wenn sie ernsthaft an einem Geschäft interessiert sind. Was hindert Sie daran, es ab sofort den Indern gleich zu tun?


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Die Jagd nach Talenten

Fachkräfte sind rar. Jeder will sie haben. Und wenn es geht, natürlich nur die Besten. Die Besten findet man in Indien an den IITs und IIMs. Das ist die Kaderschmiede der Elite. Nach wie vor hält sich die Überzeugung: ein IIT-Absolvent ist so gut wie drei Absolventen eines x-beliebigen technischen Colleges.

Für IIT-Absolventen gilt deshalb: Freie Job-Auswahl bei den Top-Unternehmen dieser Welt. Beste Gehälter gleich zu Beginn der Karriere. Spannende Projekte. Tolle Aufstiegschancen. Über Jahre hinweg hatten denn auch nur die renommierten global player eine Chance auf die Besten der Besten. Doch das hat sich geändert.

IIT-Absolventen zieht es auch zu den Start-ups.

Die Trendwende kam durch die IIT-Absolventen selbst. Einige gründeten gleich nach dem Studium ihre eigene Firma und behaupten sich erfolgreich am Markt. Sachin und Binny Bansal (beide vom IIT Delhi) zum Beispiel machten sich mit Flipkart selbstständig und sagen Amazon.in den Kampf an. Mitbegründer Sandeep Sharma von Yepme.com, dem inzwischen von jungen Leuten most visited Onlinehändler mit Kultstatus für trendige Klamotten und Accessoires kommt ebenfalls vom IIT Delhi. Avinash Gupta, der Gründer des Taxi- Unternehmens von Bookmycab.com in Mumbai studierte ebenso am IIT Bombay wie Sahil Baghla, der CEO und Mitbegründer von Bluegape.com. Wer alle möglichen Merchandise-Artikel – vom T-Shirt bis zur Tasse, vom Poster über Wanduhr zu Kissen und Laptoptaschen, Smartphonehüllen etc. –  branden lassen möchte, ist bei ihm an der richtigen Adresse.

In den letzten zehn Jahren haben sich mehr als 350 IIT-Absolventen selbstständig gemacht. Heute rechnen die Kenner des indischen Arbeitsmarktes, dass fünf IIT-Absolventen pro Jahr ihre eigene Firma gründen und Personal aus den Reihen ehemaliger StudienkollegInnen anstellen.

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Man kennt sich, man weiß, was man kann. Man hat die gleiche Geschichte. Man kommt aus dem gleichen Stall! Die Chemie stimmt. Dieser Geist schweißt zusammen, gerade in den Anfangsschwierigkeiten, um eine Geschäftsidee erfolgreich auf dem Markt zu positionieren.

Der Faktor „Coolness“

Das Eis ist gebrochen. Start-ups haben nun eine Chance im Rennen um die Besten. Doch nicht nur der Spirit, gemeinsam etwas Neues auf die Beine zu stellen und den indischen Markt umzukrempeln, verbindet. Wichtig ist, dass das Unternehmen als solches attraktiv ist. Das heißt natürlich auch: Die finanzielle Seite muss stimmen.

Start-ups müssen dieselben Packages anbieten wie die etablierten Unternehmen am Markt. Warum für weniger arbeiten? Dazu gibt es keinen Grund. Der Vorteil, mit dem Start-ups punkten können, ist der Coolnessfaktor.

images           Verantwortung übernehmen und Gestalten: „Zeigen, was ich kann…“

Die Berufsanfänger haben gleich die Chance, die Ärmel hochzukrempeln und zu zeigen, was in ihnen steckt. Sie können von Anfang an viel Verantwortung übernehmen und beweisen, dass sie erfolgreich umfassende Projekte managen können. In Firmen wie Infosys, Wipro, Tata Consultancy und anderen, in denen zig-Tausende arbeiten, ist der Weg nach oben zu den attraktiven Jobs mit einem hohen Innovationspotential viel hierarchischer. Für alles und jedes gibt es ja schon jemanden, der das auch kann. Da aufzufallen, ist schwierig.

Wenn es cool ist, für ein Start-up zu arbeiten, weil es innovativ ist und man ein großes Rad drehen kann, dann liegt darin aber auch die große Herausforderung: es gilt, die guten Leute bei Laune zu halten. Das heißt: Neue Ideen zu haben, den Markt zu revolutionieren und zu wachsen. Aufstiegschancen und Gestaltungsmöglichkeiten zu bieten. Stillstand, Langeweile, immer derselbe Trott oder das Gefühl, nichts bewegen zu können, sind die Killer.

* IIT (=Indian Institutes of Technology), IIM (Indian Institutes of Management)


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Leadership aus Indien

„Indien ist längst kein Land der Schlangenbeschwörer mehr“, sagt N.R. Narayana Murthy, Mitgründer und Jahre lang sehr erfolgreicher CEO von Infosys. „Indiens IT-Ingenieure haben mit ihrem Können zuverlässig unter Beweis gestellt, dass Indien Weltklasse ist. Damit haben sie den Imagewechsel eingeläutet.“

Die Inder sind da: Angekommen an der Spitze der internationalen Top-Unternehmen

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Satya Nadella ist der neue Microsoft-Chef. Der 46-Jährige trägt die Verantwortung für den Software-Giganten, der 2013 einen Umsatz von 78 Milliarden US-$ machte. Das ist ein Plus von sechs Prozent im Vergleich zum Vorjahr. An der Doppel-Spitze der Deutschen Bank steht seit 2012 Anshu Jain. Indra Nooyi leitet seit 2006 Pepsi Co. und ist seither auf den vorderen Plätzen der Forbes-Liste der 100 mächtigsten Frauen der Welt zu finden.

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Nikesh Arora (Google), Shantanu Narayen (Adobe), Rakesh Kapoor (Reckitt Benckister) gehören international zu den Top-Managern. Dazu kommt die Ivy League, die an der Spitze indischer Konzerne steht und im internationalen Business sehr erfolgreich agiert.

Kurz: Die Welt nimmt Notiz von Indischer Leadership.

Disziplin, Ausdauer, lebenslanges Lernen, harte Arbeit, Einsatzbereitschaft, Leistungswille, Bescheidenheit hinsichtlich der eigenen Leistungen, den rechten Blick für Chancen und den Mut, sie zu ergreifen, Dankbarkeit, dass jemand ihr Talent erkannt und gefördert hat, die sich in der gefühlten Verpflichtung ausdrückt, der Gesellschaft etwas von dem zurückzugeben, was man hat …  das sind die herausragenden Charakteristika, mit denen Inder an die Spitze kommen und sich dort behaupten.

Inder haben solche Aufstiegs-Chancen, weil sie hart dafür gearbeitet haben. Die meisten von ihnen kommen nicht mit dem goldenen Löffel auf die Welt. „Ganz normale Mittelschicht eben, wobei das Geld manchmal ziemlich knapp gewesen sei“, sagen sie, wenn sie nach ihrer Herkunft gefragt werden. „An Bildung hat unsere Familie jedoch nie gespart. Das war super wichtig. Unsere Eltern haben alles getan, damit wir gute Schulen besuchen konnten. Alles, was wir tun mussten, war: fleißig sein, uns Mühe geben und uns anstrengen.“

Wir an die Spitze will, muss dafür arbeiten. Dieses Mantra prägt die indische Vorstellung. Erfolg hat seinen Preis. „Du musst etwas dafür tun!“ „Geschenkt wird dir nichts. Also los, streng dich an. Gib dein Bestes!“ Das hören die Kinder von klein auf.

Vor dem Hintergrund dieser indischen Leistungsethik sind die Ergebnisse zweier Studien zu lesen, die die Herzen aller Personalentscheider höher schlagen lassen:

Indien hat das höchste Commitment am Arbeitsplatz und liegt weltweit an dritter Stelle beim Faktor „Zufriedenheit im Job“. 50% sind „totally committed to their job“, wenn sie diesen als persönlich erfüllend und sinngebend empfinden. Eine weitere Bedingung ist das Angebot an Aufstiegsmöglichkeiten und die Chance, mehr Verantwortung zu übernehmen. Geld ist wichtig, steht aber nicht mehr an erster Stelle. Wenn alles passt, sehen Inder wenig Anlass, den Job zu wechseln (vgl. Workforce Index Survey „Employee Engagement and Retention“ von Kelly Services.)

„Einer von fünf Indern wäre sogar bereit, ohne Entgelt zu arbeiten, weil ihn sein Job so erfüllt.“ Zu diesem Ergebnis kommt eine Umfrage unter 8000 Arbeitern in sieben Ländern, durchgeführt von Monster Worldwide und der GfK. 55% der befragten indischen Arbeiter „lieben“ ihren Job (love or like), in Deutschland sind es nur 35%. Indien rangiert damit nach Kanada und den Niederlanden an Platz drei, während Deutschland weit abgeschlagen das Schlusslicht bildet. Nur 5% der befragten Inder mögen ihren jetzigen Job „überhaupt nicht“.

Am glücklichsten sind die mittleren Einkommensgruppen. Die, die am unteren Ende der Gehaltsliste stehen, sind am wenigsten zufrieden. Weil es für sie oft nicht reicht, grundlegendste Bedürfnisse zu erfüllen.

Ein Tipp für Personaler, wie diese Ergebnisse mit Blick auf Indien zu verstehen sind:

Ja, Sinn und persönliche Erfüllung durch die Arbeit sind wichtiger als Geld! Sinn vor Geld heißt aber nicht, dass Geld völlig bedeutungslos ist. Finanzielle Anreize geben einen Kick, Bonuszahlungen sind wichtig und werden erwartet. Aber zunehmend mehr kommt es auf das an, was Menschen mit Sinn erfüllt. Also Mut: Bieten Sie Incentives, die die persönliche Entwicklung fördern und das Gefühl der Wertschätzung als Mensch und nicht nur als Arbeitskraft vermitteln.