Business Culture Indien

Interkulturelle Kompetenz ist der Schlüssel zu internationaler Unternehmensfitness


Literaturtipp: Tor Farovik, Indien und seine tausend Gesichter

Geschichte verpackt in spannende Geschichten – das bietet Tor Faroviks Buch. Aufklärend, anregend, aufregend, anstoßend, aufrüttelnd erzählt mit Leidenschaft. Inhaltlich ein Schwergewicht, geschrieben mit faszinierender Leichtigkeit. Ein absolutes „must read“ für alle, die in Indien leben und arbeiten oder ganz einfach der indischen Mentalität etwas mehr auf die Spur kommen möchten.

Wer dieses Buch gelesen hat, ist näher an Indien, vertrauter mit Land und Leuten!

Ob der indische Kampf nach Unabhängigkeit, das oft schwierige friedliche Zusammenleben von Hindus und Muslimen, das allabendliche Spektakel des Einholens der Flagge an der indisch-pakistanischen Grenze, die pulsierende Frömmigkeit in Varanasi, das Rotlichtviertel in Mumbai, die Lebensweisheit der Asketen, die Rolle der Frau in der indischen Gesellschaft inklusive Witwenverbrennung (ob freiwillig oder nicht) und und und. Wirtschaft, Soziales, Religiöses, Kulturelles, gesellschaftliche Brennpunkte – alles findet sich hier in eindrücklichen Geschichten verdichtet.

Lebendig und spannend öffnet sich ein Tor zur indischen Kultur.

Feinfühlig beobachtend, genau hinschauend, kritisch reflektierend, bisweilen verstörend, irritierend und überraschend erschließt sich mit jedem Kapitel Indien ein klein wenig mehr. Indien ist einzigartig. Vielfältig. Wenn es das eine gibt, gibt es ganz gewiss auch das Gegenteil dazu. Schade, dass das Buch nach 450 Seiten zu Ende ist. Es macht Lust auf mehr.

Jawaharlal Nehru, der erste indische Premierminister, sagte: „Ich habe versucht, Indien zu verstehen. Leider muss ich sagen, dass es mir nie gelungen ist.“ Seine Tochter Indira Gandhi meinte: „Wer Indien verstehen will, muss auf alle Vorurteile verzichten. Bloß keine Vergleiche! Indien ist anders.“

Dieses Buch hilft, Indien besser zu verstehen und ermöglicht es einem, eine Idee davon zu bekommen, wie Inder ticken. Ein wenig mehr Verstehen und sei es auch nur, um jenseits des scheinbar verstanden Geglaubten schon wieder auf die nächste Herausforderung zu stoßen und wieder einmal verblüfft und unverständig den Kopf zu schütteln. In der Hoffnung, dass sich irgendwann mal ein Aha-Erlebnis einstellt.

„Indien und seine tausend Gesichter“ ist definitiv Pflichtlektüre für alle, die Indien im Sinne einer Tiefenbohrung kennenlernen wollen. Spannender Lesegenuss und Wissensmehrung garantiert!

Alle, die mit Corporate India zu tun haben, gewinnen durch die kurzweilig erzählten Geschichten viel Hintergrundwissen, das sie geschickt ins Gespräch mit ihren Geschäftspartnern und KollegInnen einfließen lassen können. Damit sammeln sie wertvolle Pluspunkte für ein gelingendes Miteinander auf der Basis eines bessren, tiefgründigen Verstehens.

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Übrigens: Ich fand das Buch so klasse, dass ich unterm Gehen las und mich auf jede verspätete U-Bahn und jede rote Ampel freute, an der ich weiterlesen konnte.

Farovik, Indien und seine tausend Gesichter. Menschen, Mythen, Landschaften, München 4. Aufl. 2012 (445 Seiten). Der Preis: 14,99 €

ISBN 978-3-492-40282-8


So zählt Indien – Mengenangaben

Immer wieder sorgen Angaben wie „Lakh“ und „Crore“ für Verwirrung. Während inzwischen vieles in Corporate India ziemlich westlich abläuft, wird ganz automatisch mit indischen Mengenangaben gerechnet. Ausschreibungen, Preisverhandlungen, Kostenvoranschläge, Rechnungen, die Angabe von Liefermengen, Einwohnerzahlen – nichts geht ohne lakhs und crores.

Die Auflösung des Rätsels ist ganz einfach: Ein lakh ist 100.000. Ursprünglich bedeutet das Wort eine unüberschaubare Menge und scheint etymologisch mit „Lachs“ verwandt zu sein. Also eine unüberschaubare Menge von Fischen, die im Wasser ist. Vielleicht hilft diese Eselsbrücke dem einen oder der anderen.

Ein crore sind 10 Millionen. Ist diese erste Hürde genommen, dann muss man sich noch an die von der internationalen Zifferngruppierung abweichende Schreibweise gewöhnen. Hunderttausend wird in Indien 1,00,000 geschrieben und 1 Crore als 1,00,00,000.

Aufgepasst bei folgenden geläufigen Mengenangaben: 10 lakhs sind 1 Million. 10 crores entsprechen 100 Millionen.

Hier ein paar Beispiele zum Üben:

Eine Stadt mit 14 Mio. Einwohnern hat in Indien 140 lakhs, der Preis für ein 4 Zimmer-Appartement, der in der Zeitungsannonce mit 1,8 cr beziffert ist, sagt Ihnen, dass Sie 18 Millionen Rupien oder 225.000 € investieren müssen.

Die Sendung „Wer wird Millionär?“ läuft in Indien sehr erfolgreich unter dem Titel „Kaun banega crorepati?“ und signalisiert, dass der Hauptpreis nicht 1 Million Rupien ist, sondern 10 Millionen Rupien. Umgerechnet 125.000 €.

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Ganz nebenbei eine kleine Information, um Ihr Hintergrundwissen für den im indischen Geschäftsleben so wichtigen small talk aufzupeppen: Wussten Sie, dass Indien die Null erfunden hat?

Die Null als Innovation aus Indien

Wir verdanken unsere Art zu rechnen diesem indischen Exportgut aus dem 6. Jahrhundert. Philosophisch ist interessant, dass die „0“ als Symbol für etwas Nicht-Existierendes erfunden wurde und damit das Nichts einen Platz bekommt. Mathematisch ist die Null die Grundlage für das heute international geltende Positionierungssystem, das es erlaubt, mit wenigen Zeichen, unendlich viele Quantitäten abzubilden. In Indien wurde der Punkt bzw. der Kreis als Zeichen für die Null verwendet. Daraus hat sich das bekannte 0-Zeichen entwickelt.

Schon wieder was gelernt, mit dem Sie bei Ihren indischen Kollegen oder Geschäftspartnern Pluspunkte sammeln!

(Umrechnungskurs: 1 Euro = 80 Rupien)

PS: Das Titelbild zeigt die Essensausgabe im Goldenen Tempel in Amritsar, dem Haupt-Heiligtum der Sikhs. Hier sind alle eingeladen, am kostenfreien Gemeinschaftsmahl teilzunehmen. Meiner Meinung nach gibt es mindestens ein lakh Teller, Löffel und Schüsseln gab. Übrigens: Das Essen schmeckt ausgezeichnet!


LEO – Die Erfolgsformel für Qualitätsmanagement

„Schon wieder eine Charge verdorben“, entsetzt sich der Laborleiter und schreit mir mit hochrotem Kopf im interkulturellen Konflikttraining seine Wut gegenüber der indischen Nachlässigkeit entgegen. „Qualität sieht anders aus. Einmal super und das andere mal voll daneben. Auf die Inder ist eben kein Verlass!“

Hier artikuliert sich die Enttäuschung über das immer mal wieder anzutreffende mangelnde Qualitätsbewusstsein auf indischer Seite. Subir Chowdhury, einer der 50 führenden Vordenker im Management weltweit und Experte für Qualitätsmanagement, hat einen Tipp, wie es gelingt, das Bewusstsein für Qualität zu schaffen. Er bringt es auf eine Formel: LEO!

images             LEO steht für Listen – Enrich – Optimise!

Zugegeben, die Formel ist leicht einprägsam. Aber in der Anwendung ein hartes Stück Arbeit. „Doch wenn es bei nur einem Prozent der Unternehmen gelingt, dann ist das schon ein Fortschritt. Jedes Prozent mehr ist wichtig“, sagt uns der Managementguru. Denn es macht den Unterschied zum Besseren.

„Mir geht es um das Bewusstsein für Qualität und zwar auf höchstem Niveau. Das gehört nicht unbedingt zur indischen DNA, resümiert Chowdhury. Diese ist eher von der Jugaad-Mentalität geprägt, nämlich in letzter Sekunde zur Überraschung aller noch irgendwie irgendetwas halbwegs Passables hinzubekommen. Das Ergebnis mag dann unter den gegebenen Umständen vielleicht akzeptabel sein. Aber Qualität geht anders.

Drei Dinge braucht es dazu: Hinhören, sich einsetzen und optimieren. Was aber heißt das genau?

Listening

Hinhören heißt aufmerksam sein, wahrnehmen, was andere sagen. Innerbetrieblich wie von außen. Hören, was die Kunden sagen, was die Mitarbeiter feststellen und aus diesen Botschaften Schlussfolgerungen für das jeweilige Produkt bzw. die Dienstleistung ziehen. Dazu gehört auch, die negativen Sachen, die zu Gehör kommen, selbstkritisch ernst zu nehmen und zu fragen, warum das so ist und wie es besser gehen könnte.

Enriching

Qualitätsbewusstsein lebt vom Commitment derer, die ein Produkt fertigen oder eine Dienstleistung erbringen. Nur Menschen, die mit Hingabe und Begeisterung arbeiten, erzeugen Spitzenergebnisse. Sie sind davon überzeugt, dass ihre Leistung eine Auswirkung auf die Gesellschaft hat. Positiv oder negativ. Wem es egal ist, welche Wirkung seine Arbeit erzielt, der erzeugt keine Top-Qualität. Wer höchste Qualität schaffen will, muss ein Betriebsklima erzeugen, das mehr von der Leidenschaft getrieben ist als vom Gedanken an das monatliche Entgelt.

„Passion-centred“, wie Subir Chowdhury diese Form der Unternehmenskultur nennt, bedeutet auch, dass man die Fehler nicht einfach auf andere schiebt. „Dieser oder jener sei schuld“, „aus diesem und jenem Grund konnte es nicht besser werden“ etc. Solche Sätze verschwenden Zeit und lähmen. Anstelle von Ausreden und raffinierten Mechanismen, anderen den schwarzen Peter zuzuschieben, müssen die Ressourcen ganz konsequent zur Verbesserung des Produkts oder der Dienstleistung verwendet werden. Statt mit dem Finger auf die anderen zu zeigen, gilt der Satz: „Be the change you want to see in others!“

Optimising

Vollkommenheit ist das Ziel! Sich mit Mittelmäßigem zufrieden zu geben, ist der Killer für Top-Qualität. Qualität darf kein Kompromiss sein.

Damit dies gelingt, sind fünf Schritte notwendig:

  1. Von Anfang an müssen die Kosten ins Kalkül gezogen werden, die sich durch Fehler oder Scheitern ergeben. Wer sich bewusst ist, dass am Ende der beste Kunde weg ist, weil er fehlerhafte Ware bekommen hat, der arbeitet sorgfältig. Das heißt zum Beispiel, nicht vorschnell und sich selbst überschätzend auf Kosten der Qualität einer Deadline zuzustimmen, die qualitätvoll eigentlich nicht erreichbar ist.
  2. Überdies ist es extrem wichtig, es schon beim ersten Mal richtig gut zu machen. Nachbessern kostet Zeit und Geld.
  3. Dazu kommt der stetige Blick auf die Qualität. Manches mag oberflächlich passen, aber passt es auch bei den Details?
  4. Außerdem sollte man sich vor Augen halten, was die Wettbewerber sagen werden, wenn dieses Produkt oder diese Dienstleistung auf dem Markt ist. Gibt es da noch was zu verbessern? Was könnte die Konkurrenz bemängeln? Worauf würde sie neidisch blicken? Solche Fragen spornen an, die Latte der Qualität stets hoch zu halten.
  5. Und schließlich: Das Qualitätsbewusstsein ist nicht allein die Sache des Chefs, sondern aller Mitarbeitenden. Achtsamkeit, Sorgfalt, Streben nach Exzellenz – das muss die DNA aller Mitarbeitenden werden.

Wie das geht? Am besten durch den Stolz auf die entstehenden Produkte und Dienstleistungen. Jeder Mitarbeitende soll mit Begeisterung sagen können: „Es ist toll, dass ich hier arbeite. Ich bin ein Teil dieser Marke. Ich wirke mit am Erfolg. Ich trage dazu bei, dass wir so super sind!“


Fallbeispiel aus Corporate India: Gute Aufgaben, schlechte Aufgaben

Eigentlich arbeitet Ihr Team zufriedenstellend. Sie haben ambitionierte und engagierte Spezialisten, die ihre Sache verstehen. Doch Sie stellen fest, dass es Jobs gibt, die niemand machen will. Ganz eklatant ist das bei der Dokumentation der einzelnen Prozessschritte. Wie Sie es auch anstellen, Sie finden keinen Freiwilligen für diese Aufgabe. Was können Sie tun? Der Job muss erledigt werden. Sie haben keine zusätzlichen Ressourcen, um jemanden einzustellen. Die Teammitglieder müssen ran.

Was ist passiert?

Niemand will diesen Job, weil er in den Augen der Teammitglieder als minderwertig angesehen wird. Jeder möchte ganz vorne mit dabei sein, wenn es um Innovation und Experimentieren geht. Diese Aufgaben sind kreativ und gelten als höherwertig. Mit ihnen möchten sich die Teammitglieder profilieren. Über etwas Protokoll zu führen, was gerade läuft, Fehlversuche zu beschreiben und Erfolgsschritte festzuhalten, ist in ihren Augen nichts, womit man Lorbeeren verdienen kann. Dokumentation ist für sie ein unwichtiger und niedriger Job. Alle drücken sich, denn niemand möchte das letzte Glied in der Kette sein.

Warum ist das so?

Indien ist eine sehr stark statusbetonte Gesellschaft mit ausgeprägter Hierarchie. Es gibt ein Oben und ein Unten, wobei ganz klar ist, dass Oben besser und Unten schlechter ist. So funktioniert die indische Weltordnung. Obwohl verboten existiert das Kastendenken in den Köpfen der Menschen weiter und bestimmt ihr Handeln. Jeder hat seinen festgelegten Platz. Oben die Brahmanen und unten die Dalits, die Kastenlosen, die Unberührbaren, die traditionell von Hand die Latrinen zu reinigen hatten. Religiös wird diese Kluft zwischen Oben und Unten dadurch begründet, dass man denen, die an der Spitze der Hierarchie stehen, zubilligt, in ihrem vorigen Leben gute Taten vollbracht zu haben. Wer viel positives Karma angesammelt hat, darf sich jetzt an einem guten Lebens erfreuen. Wer heute unten steht, hat in seinen früheren Leben schlecht gehandelt. So einfach ist das. Das Heute ist der Lohn oder die Bestrafung für das gestern!

Im Büro drückt sich diese Weltsicht in festen Arbeitszuschreibungen aus. So ist es für eine Sekretärin beleidigend, ihr abzuverlangen, Kaffee oder Tee zu kochen und Gästen zu servieren. Das ist nicht ihr Job. Für so niedrige Aufgaben gibt es schließlich den office-boy oder  chai-wallah. Heute sind viele Firmen in Corporate India dazu übergegangen, dass ausnahmslos alle Kolleginnen und Kollegen ihre Tabletts in der Kantine selbst abräumen müssen. Dies heißt jedoch nicht, dass die Männer zuhause auch ihr Geschirr in die Küche zum Spülen bringen. Denn Tischabräumen ist Frauensache.

Was können Sie tun?

Innerhalb Ihres Teams haben Sie die Chance, zu demonstrieren, dass alle Jobs gleich wichtig sind. Betonen Sie, dass Sie nur als Team gemeinsam stark sind. Für den Erfolg der Arbeit ist die Dokumentation genau so wichtig wie beispielsweise das Durchführen von Testreihen. Sie müssen durch Wort und Tat überzeugen und dürfen keine Tätigkeit als höher- oder minderwertig qualifizieren. Um ein Zeichen zu setzen, könnten Sie beispielsweise für die so ungeliebte Dokumentationsaufgabe ein Rotationssystem einführen und darauf achten, dass wirklich jeder dran kommt.


Fallbeispiel aus Corporate India: „Ja-Sager“-Mentalität

Als Teamleiter halten Sie vor Ihren indischen Mitarbeitenden eine Präsentation, in der Sie die Ziele und die Maßnahmen des Projekts detailliert vorstellen. Mehrfach fragen sie nach, ob alles verstanden sei. Sie bekommen jedes Mal ein „Ja, klar“ als Antwort. Mit der Zeit merken Sie jedoch, dass es hapert. Ihr Team arbeitet nicht so, wie Sie sich das vorgestellt haben. „Die haben wirklich nichts kapiert“, sagen Sie völlig gefrustet. „So blöd kann man doch nicht sein. Und überhaupt, können die nicht einfach nachfragen, wenn sie es nicht verstehen?“

Was ist passiert?

Dem Chef gegenüber „Ja“ zu sagen, gehört zur indischen Mentalität. Ein „Ja“ ist ein Zeichen des Respekts und der Wertschätzung. Nicht ein Zeichen des Verstehens oder gar der Zustimmung. Würde man gegenüber dem Vorgesetzten zugeben, dass man etwas nicht verstanden hat oder sich unsicher ist, was genau gemeint ist, dann wäre das aus indischer Sicht erstens eine grobe Unhöflichkeit, weil es die Hierarchie verletzt, die ein Nein gegenüber dem Höhergestellten nicht zulässt, und zweitens würde man damit andeuten, der Vorgesetzte habe sich nicht verständlich genug ausgedrückt. Ein solcher Makel steht dem Chef jedoch nicht gut zu Gesicht.

Warum ist das so?

Indien ist eine hierarchische Gesellschaft mit festgelegten Rollen. Dazu kommt zusätzlich das Prinzip der Seniorität, das Alter mit Erfahrung, Klugheit und Weitsicht gleichsetzt, die wertzuschätzen sind. In der Familie lernen die Kinder von Anfang an Gehorsam gegenüber den Älteren. Widerspruch ist unpassend. Debattieren und Argumentieren ist nicht erwünscht, weil es Sache des Ranghöchsten (ist gleich Ältesten) ist, eine Entscheidung zu treffen. In der Schule ist es ganz ähnlich. Die Lehrkraft ist eine Respektsperson, die ihr Wissen weitergibt. Kinder müssen dankbar sein, von ihr etwas lernen zu dürfen. Dabei ist die Beziehung klar geregelt: Der Lehrer gibt, der Schüler nimmt. Das heißt, lernt auswendig.

Das Fazit: Meinungsbildung, Argumentieren, Abwägen sind in Indien nicht oder nur sehr wenig als Verhaltensmodell eingeübt. Die Haltung eines kritischen Geistes, der Höheren und Älteren um der Sache willen mit guten Argumenten widerspricht, ist weitgehend inexistent, da gesellschaftlich nicht gewünscht. Gehorsam ist wertgeschätzt, Kritik gilt als verpönt. Wer anständig ist, der erweist den Höheren und Älteren Respekt, indem er „Ja“ sagt zu dem, was sie sagen.

Entsprechend verbreitet ist die „Ja-Sager“-Mentalität gegenüber dem Chef. Dies kann sogar so weit gehen, dass Mitarbeiter, die von Unrechtmäßigkeiten z.B. Verstoß gegen die Compliance-Richtlinien in den oberen Etagen wissen, dies nicht anzeigen. Dann etabliert sich eine Unternehmenskultur wie am Hof des Kaisers, den alle zu seiner tollen neuen Garderobe beglückwünschen, obwohl er nackt war.

Was können Sie tun?

Wenn Ihnen daran gelegen ist, dass Ihr Team Fragen stellt, Sachverhalte hinterfragt, kritisch mitdenkt, argumentiert und abwägt, wenn Sie keine devote Ja-Sager-Mentalität haben wollen, dann müssen Sie entsprechende Zeichen setzen. So sollten Sie – um eine Lösung für das geschilderte Fallbeispiel aufzuzeigen – nach einer Präsentation nicht einfach nachfragen, ob alles verstanden wurde. Sie könnten  Ihr Team bitten, die einzelnen Schritte detailliert auszuführen. Lassen Sie erzählen und zusammenfassen. Fragen Sie nach den nächsten Schritten, nach möglichen Hindernissen, nach Lösungen. Was ist genau wie und warum in welchem Zeitraum zu tun? Lassen Sie Ihrem Team Zeit, sich miteinander auszutauschen. Schaffen Sie Platz für Interaktion, z.B. durch Brainstorming-Einheiten. Fördern Sie eine Kultur des kritischen Mitdenkens und der Erarbeitung von Vorschlägen.


Klischees und Stereotype

Freitagnachmittag. Es ist ziemlich viel los in der Stadt. Ich bin zum ZOB in München geeilt, um meinen indischen Bekannten abzuholen. Er kommt aus Zürich. Der Bus verspätet sich. Bald schon erlischt die Anzeige. Keine Infos mehr.

Die Schere im Kopf

Ungeduldig wie ich bin, werde ich nervös. Gehe auf und ab und suche nach einer neuen Anzeigentafel. Wir sind bei 20 Min Verspätung. Neben mir läuft eine Frau aufgeregt herum. Auch sie in hab-acht-Stellung. Ich frage sie, ob sie auch auf den Bus aus Zürich wartet. „Nein“ sagt sie, „auf den aus Dresden“. Ihre Tochter komme. Sie habe schon angerufen und die halbe Stunde Verspätung durchgegeben.

Viel Verkehr. Überall Stau. Ok. Ich bin beruhigt. Das wird der Grund sein. Mein Bekannter hat kein Handy. Aber die Hoffnung, dass er in den richtigen Bus eingestiegen ist, bleibt. Wird schon kommen. Das letzte Mal klappte es mit dem Zug nicht so ganz. Er fuhr eineinhalb Stunden in die falsche Richtung. Aber heute gilt: Neue Chance, neues Glück.

Mein Gesicht scheint meine Unruhe auszustrahlen. Denn die Frau sagt zu mir: „Der kommt schon noch. Und überhaupt, ein Inder ist doch leicht zu erkennen. Mit dem Turban.

Die Macht der Bilder

Was ist passiert? Im Kopf der Frau hat sich ein bestimmtes Bild festgesetzt: Inder haben einen Turban. Ganz einfach. Wahrscheinlich hat sie im Fernsehen Bilder aus Rajasthan gesehen oder in einem Bildband über Indien geblättert. Vielleicht war sie aber auch indisch essen und wurde von einem Kellner, der aus dem Punjab kommt und Sikh ist, mit Turban bedient.

Was auch immer: Bilder haben sich ihr eingebrannt und ihr Bild von Indien geformt. Dieser Eindruck verfestigt sich und schafft eine Wirklichkeit im Kopf, die es in der Realität so gar nicht gibt. Nicht jeder Inder trägt Turban. Nicht jeder bayerische Mann trägt Lederhose.

Diese Bilder heißen Klischees. Sie helfen uns, die Welt zu ordnen und Klarheit zu schaffen. Aber sie lassen uns in der Meinung, als hätten wir alles verstanden und würden alles schon über die anderen wissen.

Einbildung als Hindernis

Klischees reduzieren die tatsächliche Komplexität. Zerrbilder und falsche Eindrücke entstehen. Das Hinderliche daran ist, dass sie uns den Blick auf die Wirklichkeit verstellen und uns blockieren, den Andere so zu verstehen, wie er sich selbst versteht. Gerade das aber ist die Königsdisziplin in der interkulturellen Begegnung.

Und für alle die neugierig sind, ob mein Inder kam: Ja und zwar ganz ohne Turban!