Business Culture Indien

Interkulturelle Kompetenz ist der Schlüssel zu internationaler Unternehmensfitness


Swastika – Sonnensymbol, tanzender Shiva oder Hakenkreuz?

Wer das weiß, ist im Vorteil

Entsetzen ruft das Hakenkreuz hervor, das in Indien als dekoratives Element auf Saris ebenso verwendet wird, wie zur Gestaltung von Fenstern oder Befestigungsmauern und Gartenzäunen.

Dieses Symbol hat nichts mit nationalsozialistischer Ideologie zu tun, sondern ist seit vielen tausend Jahren in Indien ein Glückszeichen.

In Indien ein Glückszeichen

Einer Deutung nach ist swastika die schematische Darstellung des Gottes Shiva, der im Tanz die Welt erschafft und Freude hervorbringt. Einer anderen Interpretation nach ist es das Rad der Sonne, die Licht und Wärme bringt und als Glückszeichen angesehen wird.

Viele Inder, die bereits mit deutschen Geschäftspartnern Erfahrung haben, wissen um die Interpretationsschwierigkeit und können die irritierten Blicke ihrer deutschen Counterparts einsortieren, wenn diese ein „Hakenkreuz“ entdecken.

Andere wiederum, die zum ersten Mal mit Deutschen zusammenarbeiten, ahnen möglicherweise überhaupt nicht, dass dieses Zeichen Unbehagen auslösen könnte und entsprechend geschichtlich besetzt ist. Denn in Indien ist es ganz eindeutig: positiv. Glück. Nichts anderes.

Nicht zur Nachahmung empfohlen

Einer meiner Kunden erzählte mir von der Segnung der neuen Geschäftsautos. Die Inder hatten darauf bestanden, dass ein Brahmane kommt und die neuen Autos segnet. Eine schöne Feier sei es gewesen, bis….

der Priester mit gelben und orangen Blütenblättern ein großes Hakenkreuz auf die Kühlerhaube streute. Wunderbar, für die Inder. Die Fotoapparate der Inder klickten eifrig. …  Super Szene. Alles paletti. Mit dem Auto könne nun nichts mehr schief gehen. Schließlich sei es gesegnet. Der deutsche Geschäftsführer hatte alle Hände voll zu tun, die Veröffentlichung dieser Fotos zu unterbinden. Was wäre das für ein fetter Skandal. Was für ein Imageschaden.

Sie können aus diesem Beispiel lernen, dass es gut ist, sich vorher mit den Geschäftspartnern über die Symbole abzustimmen und darauf hinzuweisen, dass ein Hakenkreuz in Deutschland ganz andere Assoziationen hervorruft als Glück. Erklären Sie den Kontext und gehen Sie nicht davon aus, dass die Geschichte des Dritten Reichs in Indien überall bekannt ist.

Symbole sind nicht immer gleich besetzt. Vorsicht ist angeraten. Besser ist es, vorher nachzufragen als hinterher das Nachsehen zu haben. Denn in der Begegnung der Kulturen kommt es oft genug vor, dass scheinbar Selbstverständliches nicht selbstverständlich ist.

 


Man spricht englisch und denkt indisch! Ein interkulturelles Training hilft besser verstehen

Haben Sie sich schon einmal bei dem Gedanken ertappt, dass Inder einfach doch anders ticken?

Oberflächlich hat sich Indien der westlichen Businessmentalität angepasst und ist auf ein Projektmanagement nach den Vorgaben der führenden internationalen Business Schools trainiert. Trotzdem gilt, dass oftmals und gerade in Krisensituationen die indische Identität zum Vorschein kommt und westliche Kollegen konsterniert fragen lässt, was denn plötzlich los ist.

Kulturwissenschaftlich kann man dabei ins Feld führen, dass Indien in den Jahrhunderten der Fremdherrschaft um des eigenen Vorteils willen gelernt hat, sich anzupassen. Das gilt auch in Bezug auf die Businessmentalität:

Es wird aus den Gepflogenheiten der westlichen Welt das übernommen, was passt und einen Mehrwert verspricht. Mehr jedoch nicht. Das Herz bleibt indisch.

Deshalb gibt es ein geflügeltes Wort: „phir bhi dil mai hindustani“ (After all the heart is Indian!) Oder: Man spricht englisch und denkt indisch!

Daraus lernen wir: Um nachhaltig in Indien Erfolg zu haben, müssen wir den Indern ins Herz schauen. Also nutzen Sie die Gelegenheit dazu. Warum nicht im neuen Jahr mit dem Vorsatz starten:

„Ich will meine Zusammenarbeit mit Indien verbessern und mehr Geschäftserfolg haben!“

„Ich buche ein interkulturelles Training!“

Gesagt, getan! Buchen Sie ein interkulturelles Training und steigern Sie damit Ihren Erfolg. Ein bisserl was geht immer noch besser!

Ich unterstütze Sie sehr gerne mit meiner jahrelangen Erfahrung und helfe Ihnen, noch erfolgreicher als bisher mit Indien Geschäfte zu machen.

  • Sie lernen die indische Businessgepflogenheiten besser verstehen und bekommen wertvolle, sofort umsetzbare Tipps, mit denen Sie Ihre Kommunikation optimieren und Ihre Verhandlungen, Meetings und Konferenzen, Ihr Projekt- und Zeitmanagement effizienter gestalten.
  • Sie schaffen es, Konflikten vorzubeugen und erhalten Ideen für Lösungen, wenn die Zusammenarbeit dennoch einmal schwierig wird.
  • Leadership, Teamaufbau und -entwicklung, Zusammenarbeit in bi-kulturellen Teams sind meine besonderen Kompetenzfelder. Ebenso wie die Vorbereitung auf die Entsendung nach Indien.

Mit höchster Kompetenz, Erfahrung, dem Willen zum Erfolg und Leidenschaft mache ich Sie fit für Ihren Erfolg in Indien.

Auch 2015 freute ich mich über das positive Feedback meiner Kunden und ihren Erfolg in Indien!

Alle Trainings und Coachings sind passgenau auf Ihre Bedürfnisse abgestimmt und so gestaltet, dass Sie die Tipps sofort in Ihrem Businessalltag umsetzen können.

Rufen Sie mich doch an für ein Beratungsgespräch und ein Angebot für Ihr interkulturelles Training und Coaching Indien. Sie erreichen mich unter 0151-20662744. Oder Sie schreiben mir ein E-Mail: simone@dr-rappel-iku.de.

Ich bin Indien Trainerin mit viel Erfahrung und Herzblut. Mir liegt Ihr Erfolg in Indien am Herzen. Dafür setze ich mich gerne ein. 

 

Simone Rappel

 


So zählt Indien – Mengenangaben

Immer wieder sorgen Angaben wie „Lakh“ und „Crore“ für Verwirrung. Während inzwischen vieles in Corporate India ziemlich westlich abläuft, wird ganz automatisch mit indischen Mengenangaben gerechnet. Ausschreibungen, Preisverhandlungen, Kostenvoranschläge, Rechnungen, die Angabe von Liefermengen, Einwohnerzahlen – nichts geht ohne lakhs und crores.

Die Auflösung des Rätsels ist ganz einfach: Ein lakh ist 100.000. Ursprünglich bedeutet das Wort eine unüberschaubare Menge und scheint etymologisch mit „Lachs“ verwandt zu sein. Also eine unüberschaubare Menge von Fischen, die im Wasser ist. Vielleicht hilft diese Eselsbrücke dem einen oder der anderen.

Ein crore sind 10 Millionen. Ist diese erste Hürde genommen, dann muss man sich noch an die von der internationalen Zifferngruppierung abweichende Schreibweise gewöhnen. Hunderttausend wird in Indien 1,00,000 geschrieben und 1 Crore als 1,00,00,000.

Aufgepasst bei folgenden geläufigen Mengenangaben: 10 lakhs sind 1 Million. 10 crores entsprechen 100 Millionen.

Hier ein paar Beispiele zum Üben:

Eine Stadt mit 14 Mio. Einwohnern hat in Indien 140 lakhs, der Preis für ein 4 Zimmer-Appartement, der in der Zeitungsannonce mit 1,8 cr beziffert ist, sagt Ihnen, dass Sie 18 Millionen Rupien oder 225.000 € investieren müssen.

Die Sendung „Wer wird Millionär?“ läuft in Indien sehr erfolgreich unter dem Titel „Kaun banega crorepati?“ und signalisiert, dass der Hauptpreis nicht 1 Million Rupien ist, sondern 10 Millionen Rupien. Umgerechnet 125.000 €.

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Ganz nebenbei eine kleine Information, um Ihr Hintergrundwissen für den im indischen Geschäftsleben so wichtigen small talk aufzupeppen: Wussten Sie, dass Indien die Null erfunden hat?

Die Null als Innovation aus Indien

Wir verdanken unsere Art zu rechnen diesem indischen Exportgut aus dem 6. Jahrhundert. Philosophisch ist interessant, dass die „0“ als Symbol für etwas Nicht-Existierendes erfunden wurde und damit das Nichts einen Platz bekommt. Mathematisch ist die Null die Grundlage für das heute international geltende Positionierungssystem, das es erlaubt, mit wenigen Zeichen, unendlich viele Quantitäten abzubilden. In Indien wurde der Punkt bzw. der Kreis als Zeichen für die Null verwendet. Daraus hat sich das bekannte 0-Zeichen entwickelt.

Schon wieder was gelernt, mit dem Sie bei Ihren indischen Kollegen oder Geschäftspartnern Pluspunkte sammeln!

(Umrechnungskurs: 1 Euro = 80 Rupien)

PS: Das Titelbild zeigt die Essensausgabe im Goldenen Tempel in Amritsar, dem Haupt-Heiligtum der Sikhs. Hier sind alle eingeladen, am kostenfreien Gemeinschaftsmahl teilzunehmen. Meiner Meinung nach gibt es mindestens ein lakh Teller, Löffel und Schüsseln gab. Übrigens: Das Essen schmeckt ausgezeichnet!


Verhandeln mit Indern – taktische Tricks

Basarmentalität, Feilschen, immer für Überraschungen gut und in letzter Sekunde noch ein Ass aus dem Ärmel ziehen – das können Inder besonders gut. So haben schon viele Unternehmen ihre indischen Verhandlungspartner erlebt. Nicht selten eine frustrierende Erfahrung.

Hilfreich ist es, die indische Verhandlungsstrategie zu studieren, um sich optimal darauf einzustellen und keinen Reinfall zu erleben. Indien blickt auf eine lange Geschichte des internationalen Handels zurück. Gewürze, Seide, Tee, Edelsteine …  sind nur einige Stichworte. Eingeübt in vielen hundert Jahren, verfeinert und auf die Gegebenheiten des globalen Marktes angepasst.

Aus indischer Sicht zielt jegliche Verhandlung auf eine langfristige Geschäftsbeziehung, die beiden Seiten den Erfolg bringt.

„Negotiation is your opportunity to demonstrate your commitment to a long-term relationship by maximizing value for both sides“, so heißt das kleine Einmal-Eins der indischen Businessethik.

Damit haben Sie ein Kriterium an der Hand, um die Seriosität Ihres Geschäftspartners zu überprüfen: Geht es ihm wirklich um langfristigen beidseitigen Erfolg? Gibt es keine guten Gründe für diese Annahme, dann besser „Finger weg“ von diesem Geschäft.

„Failing to prepare is preparing to fail!“

Vorbereitung ist alles, heißt das indische Erfolgsmantra! Deshalb dauern Verhandlungen so lange und erfordern Geduld. Die indische Taktik ist also im Grunde ganz einfach: Hausaufgaben machen und mehrere Strategien für den Gesprächsverlauf im Vorfeld ausarbeiten.

Inder recherchieren im Hintergrund sorgfältig, ziehen Erkundigungen ein, befragen Netzwerke und bereiten mehrere Verhandlungsszenarien vor, auf die sie dann zurückgreifen. Sie studieren die bisherige Verhandlungstaktik ihrer Geschäftspartner und entwickeln ein Gefühl für die Psychologie der Verhandlungsführer: Wie ticken sie? Wie stressresistent ist das Gegenüber? Wo sind die Schwachpunkte? Gibt es geplatzte Deals in der Vergangenheit und wenn ja warum? Was würde dem Unternehmen fehlen, wenn diese Geschäftsbeziehung nicht klappt? Und, und, und …

Inder sind kritisch und sensibel. Haben Sie Inder schon einmal beobachtet, wenn Sie am Markt Gemüse oder Obst kaufen? Da wird jedes Stück in die Hand genommen, von allen Seiten betrachtet, zurückgelegt, wenn es nicht überzeugt. Es wird nicht akzeptiert, wenn der Händler ein Stück ungesehen in die Waage legt. Sofort raus damit, könnte einem ja etwas Schlechtes untergejubelt werden.

100% Aufmerksamkeit und 100% Wachsamkeit, um nicht übers Ohr gehauen zu werden. Ist schließlich mein Geld. Dafür soll es nur das Beste geben.

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So ist es auch im Big Business von Corporate India: Alles wird präzise erforscht.

Das Gegenüber wird vor und während der Verhandlung – ohne dass er es wirklich bemerkt – durchleuchtet. Bis in den letzten Winkel hinein wird alles untersucht. Aufwändig, gewiss. Aber für eine langfristig gute Geschäftsbeziehung, finden Inder, ist diese Mühe sehr ok.

Nun wissen Sie, wie Inder verhandeln und warum sie – aus westlicher Perspektive – unsere Geduld so arg strapazieren. Doch das Sammeln von Informationen rentiert sich. Wer viel weiß, ist im Vorteil.

Bitte: unterschätzen Sie Inder in diesem Punkt niemals. Sie machen ihre Hausaufgaben und sind bestens vorbereitet, wenn sie ernsthaft an einem Geschäft interessiert sind. Was hindert Sie daran, es ab sofort den Indern gleich zu tun?


Nein sagen gegenüber Indern

Ein Ja ist ein Ja und ein Nein ein Nein. So heißt es bei uns. Klar und direkt. Wir denken überhaupt nicht daran, dass unser Nein in der Sache jemanden persönlich beleidigen könnte. Denn wir trennen zwischen Person und Sache. In der Sache können wir unterschiedlicher Meinung sein, sogar einen heftigen Disput haben und trotzdem gut miteinander auskommen.

Ok, Sie haben recht: es gibt die, die sich persönlich angegriffen fühlen. Modelltyp: „beleidigte Leberwurst“. Alles persönlich zu nehmen, ist unserem Verständnis nach kein Helden-Konzept!

Harvard empfiehlt die Trennung zwischen Person und Sache als konfliktpräventives Tool. Diese Einsicht ist jedoch viel älter und hat mit dem Christentum zu tun, das unser Denken prägt. Danach gibt es eine strikte Unterscheidung zwischen  Sünder und  Sünde. Die Formel heißt: Den Sünder lieben wir, seine schlechte Tat verabscheuen wir.

Typisch indisch: Verletzt sein und immer noch lächeln

In Indien sind wir damit konfrontiert, dass unser direktes Nein als persönliche Ablehnung verstanden wird. Um es bildhaft zu sagen: tendenziell sind Inder mehr der Typ beleidigte Leberwurst. Aber mit dem Unterschied: sie lächeln immer noch. Das hat zur Folge, dass es uns nicht in den Sinn kommt, unser Gegenüber durch unsere Direktheit verletzt zu haben.

Wenn Sie NEIN sagen möchten, geht das am besten mit der Sandwich-Methode!

Verbinden Sie Ihr Nein mit etwas Positiven und stellen  dann zum Schluss heraus, dass die Ablehnung nur der Sache, nicht der Person gilt. Sie können z.B. die Punkte bekräftigen, denen Sie zustimmen, um dann zu sagen, dass Sie an einem ganz speziellen Punkt Nein sagen müssen. Begründen Sie Ihr Nein sehr sachlich und unterstreichen Sie, dass Sie niemandem persönlich mit ihrer abschlägigen Antwort auf die Füße treten.

So geht es in drei Schritten:

  1. Ja (Positives herausstellen und Übereinstimmung beschreiben) –
  2. NEIN (deutliches Nein mit Angabe von Gründen) –
  3. Verdeutlichung, dass Ablehnung nur der Sache gilt und nichts Persönliches ist.

Erfolgreich ist diese Methode unter der Bedingung, dass Sie wirklich konsequent und ausnahmslos zwischen Person und Sache trennen und nicht selbst zur beleidigten Leberwurst werden.


Fallbeispiel: Einzelkämpfer mit Profilierungssucht

Etwas Wettbewerb schadet nicht, so denken Sie und spornen Ihr Team zu Bestleistungen an. Doch der Schuss geht nach hinten los. Sie stellen bald fest, dass sich einzelne auf Kosten der anderen profilieren. Die Teamperformance leidet und Ihr Projekt gerät ins Stocken. Wissen wird nicht mehr geteilt, Informationen nicht weitergegeben. Eifersüchtig hüten einige ihr Herrschaftswissen, während sich die anderen ausgegrenzt und hintergangen fühlen.

Was ist passiert?

Einige haben Ihren Aufruf zu Bestleistungen missverstanden. „Einer gegen alle“ statt gemeinsam besser werden, ist die Botschaft, die bei ihnen ankam. Da in Indien ein harter Wettbewerb herrscht, bei dem ganz selbstverständlich auch die Ellenbogen ausgefahren werden und mit harten Bandagen gekämpft wird, war Ihr Appell nichts Ungewöhnliches für die Kollegen. Kurzerhand stellten sie ihre Taktik um.

Warum ist das so?

1,2 Milliarden Menschen. Alle wollen weiterkommen. In Indien herrscht ein starker Wettbewerb. Schon Mitschüler sind Konkurrenten. Im College und an der Uni wird Tag und Nacht gebüffelt, um Bestnoten zu erreichen und sich so gute Startbedingungen für einträgliche Jobs zu sichern. Vielleicht erinnern Sie sich, dass Sie schon einmal gesehen haben, wie Tageszeitungen kurz nach Ende der Prüfungssaison die besten Absolventen mit Foto, Namen und Notenschnitt an prominenter Stelle veröffentlichen. Das spornt an. Auf diesen Seiten wollen die Eltern ihre Kinder sehen. Leistung zählt. Egal was die anderen davon halten. Selber will man bestmöglich vorankommen. Da nimmt man gerne in Kauf, dass der Weg an die Spitze einsam ist.

In diesem Zusammenhang fällt mir eine Geschichte ein, die ich einmal erzählt bekam. Indische Krabben werden in alle Welt exportiert. Auffallend dabei ist, dass die Kühlboxen, in denen sie lebend transportiert werden, nicht verschlossen sind. Die indischen Meerestiere hegen keine Fluchtgedanken. „Vielmehr“, so erklärt der Händler, „bewegen sich alle Krabben nach oben, sobald eine angefangen hat, sich Richtung Freiheit zu bewegen. Weil alle das gleiche Ziel haben und nach oben drängen, behindern sie sich gegenseitig und bleiben auf der Strecke. Keine lässt die andere hoch kommen. Weil jede die erste sein will, schafft es keine in die Freiheit.“  Traurig. Kollektiver Egoismus verhindert den Erfolg.

Was können Sie tun?

Fördern Sie ganz gezielt gemeinsame Aktivitäten im Team. Machen Sie bewusst, dass Wissen, das geteilt wird, wächst. Davon können letztlich alle profitieren. So funktioniert zum Beispiel wikipedia, die größte Enzyklopädie. Dieser Datenpool lebt davon, dass viele ihr know how zur Verfügung stellen und miteinander vorhandenes Wissen vermehren.

Tipps für die Praxis: Führen Sie ganz gezielt ein Screening all der Maßnahmen durch, die in Ihrer Unternehmensphilosophie dazu gedacht sind, Mitarbeiter zu motivieren und zu binden. Prüfen Sie, ob eher der Einzelne davon profitiert oder ob alle im Team einen Nutzen haben, wenn sie sich gemeinschaftlich anstrengen. Sie könnten zum Beispiel, wenn die Teamleistung außergewöhnlich gut war oder ein Meilenstein im Projekt erreicht wurde, gemeinsam ins Kino gehen oder einen Ausflug unternehmen. Solche Unternehmungen fördern den Teamspirit und bieten die Chance, sich einmal in einer etwas ungezwungeneren Atmosphäre näher kennenzulernen.

Bedenken Sie vor diesem Hintergrund auch, ob die vielfach übliche Suche nach dem „Mitarbeiter des Monats“ wirklich zielführend ist. Wenn dies zur Kultur Ihres Unternehmens gehört, dann achten Sie darauf, nur diejenigen vorzuschlagen, die durch ihren Einsatz das Team  als Ganzes voran bringen, indem sie beispielsweise schwächere Kollegen mit ihrer Expertise unterstützen. Wenn Sie nur die Einzelkämpfer fördern, dann haben Sie letztlich den gleichen Effekt wie bei den Krabben aus der gerade erzählten Geschichte: Gegenseitige Blockade. Das Ziel verfehlt.


Fallbeispiel aus Corporate India: „Ja-Sager“-Mentalität

Als Teamleiter halten Sie vor Ihren indischen Mitarbeitenden eine Präsentation, in der Sie die Ziele und die Maßnahmen des Projekts detailliert vorstellen. Mehrfach fragen sie nach, ob alles verstanden sei. Sie bekommen jedes Mal ein „Ja, klar“ als Antwort. Mit der Zeit merken Sie jedoch, dass es hapert. Ihr Team arbeitet nicht so, wie Sie sich das vorgestellt haben. „Die haben wirklich nichts kapiert“, sagen Sie völlig gefrustet. „So blöd kann man doch nicht sein. Und überhaupt, können die nicht einfach nachfragen, wenn sie es nicht verstehen?“

Was ist passiert?

Dem Chef gegenüber „Ja“ zu sagen, gehört zur indischen Mentalität. Ein „Ja“ ist ein Zeichen des Respekts und der Wertschätzung. Nicht ein Zeichen des Verstehens oder gar der Zustimmung. Würde man gegenüber dem Vorgesetzten zugeben, dass man etwas nicht verstanden hat oder sich unsicher ist, was genau gemeint ist, dann wäre das aus indischer Sicht erstens eine grobe Unhöflichkeit, weil es die Hierarchie verletzt, die ein Nein gegenüber dem Höhergestellten nicht zulässt, und zweitens würde man damit andeuten, der Vorgesetzte habe sich nicht verständlich genug ausgedrückt. Ein solcher Makel steht dem Chef jedoch nicht gut zu Gesicht.

Warum ist das so?

Indien ist eine hierarchische Gesellschaft mit festgelegten Rollen. Dazu kommt zusätzlich das Prinzip der Seniorität, das Alter mit Erfahrung, Klugheit und Weitsicht gleichsetzt, die wertzuschätzen sind. In der Familie lernen die Kinder von Anfang an Gehorsam gegenüber den Älteren. Widerspruch ist unpassend. Debattieren und Argumentieren ist nicht erwünscht, weil es Sache des Ranghöchsten (ist gleich Ältesten) ist, eine Entscheidung zu treffen. In der Schule ist es ganz ähnlich. Die Lehrkraft ist eine Respektsperson, die ihr Wissen weitergibt. Kinder müssen dankbar sein, von ihr etwas lernen zu dürfen. Dabei ist die Beziehung klar geregelt: Der Lehrer gibt, der Schüler nimmt. Das heißt, lernt auswendig.

Das Fazit: Meinungsbildung, Argumentieren, Abwägen sind in Indien nicht oder nur sehr wenig als Verhaltensmodell eingeübt. Die Haltung eines kritischen Geistes, der Höheren und Älteren um der Sache willen mit guten Argumenten widerspricht, ist weitgehend inexistent, da gesellschaftlich nicht gewünscht. Gehorsam ist wertgeschätzt, Kritik gilt als verpönt. Wer anständig ist, der erweist den Höheren und Älteren Respekt, indem er „Ja“ sagt zu dem, was sie sagen.

Entsprechend verbreitet ist die „Ja-Sager“-Mentalität gegenüber dem Chef. Dies kann sogar so weit gehen, dass Mitarbeiter, die von Unrechtmäßigkeiten z.B. Verstoß gegen die Compliance-Richtlinien in den oberen Etagen wissen, dies nicht anzeigen. Dann etabliert sich eine Unternehmenskultur wie am Hof des Kaisers, den alle zu seiner tollen neuen Garderobe beglückwünschen, obwohl er nackt war.

Was können Sie tun?

Wenn Ihnen daran gelegen ist, dass Ihr Team Fragen stellt, Sachverhalte hinterfragt, kritisch mitdenkt, argumentiert und abwägt, wenn Sie keine devote Ja-Sager-Mentalität haben wollen, dann müssen Sie entsprechende Zeichen setzen. So sollten Sie – um eine Lösung für das geschilderte Fallbeispiel aufzuzeigen – nach einer Präsentation nicht einfach nachfragen, ob alles verstanden wurde. Sie könnten  Ihr Team bitten, die einzelnen Schritte detailliert auszuführen. Lassen Sie erzählen und zusammenfassen. Fragen Sie nach den nächsten Schritten, nach möglichen Hindernissen, nach Lösungen. Was ist genau wie und warum in welchem Zeitraum zu tun? Lassen Sie Ihrem Team Zeit, sich miteinander auszutauschen. Schaffen Sie Platz für Interaktion, z.B. durch Brainstorming-Einheiten. Fördern Sie eine Kultur des kritischen Mitdenkens und der Erarbeitung von Vorschlägen.