Business Culture Indien

Interkulturelle Kompetenz ist der Schlüssel zu internationaler Unternehmensfitness


Inhabergeführte Unternehmen – Indiens Creamy layer

50% der Top 50-Unternehmen in Indien sind inhabergeführt. Blickt man auf die 500 besten Unternehmen sind es 70%, weitet man den Fokus auf die besten 1000 dann sind es sogar 80%.

Ein eindeutiges Ergebnis: Business in Indien ist Family Business!

Tata, Birla, Ambani, Godrej sind nur einige der mächtigen und einflussreichen Namen, die für die indische Wirtschaft stehen. Klar, dass auch die nächste Generation Verantwortung für das Unternehmen übernehmen soll.

In den Startlöchern!

Dazu braucht es eine gute Vorbereitung. Sehr viele der Erben und zukünftige Wirtschaftsbosse verfügen über Studienabschlüsse und fachliche Qualifikationen, die für ihre Branche relevant sind. Manche davon sind im Ausland erworben. Allen voran USA, Kanada und England. Doch das allein genügt nicht. Schließlich soll der Nachwuchs bestens gerüstet sein, um das eigene Unternehmen in eine prosperierende Zukunft zu führen.

Indische Business Schools haben sich für die zukünftigen Chefs und Chefinnen ein besonders Studien-Programm einfallen lassen. Ausbildung nur für die Erben der Wirtschaftsdynastien! Zwischen 16-18 Monate dauern solche Kurse, die im Blockunterricht angeboten werden, damit den jungen Führungskräften genügend Zeit bleibt, um ihre beruflichen Aufgaben zu erfüllen. Das S.P. Jain Institute of Management & Research in Mumbai startete 1997 mit nur 16 Studierenden im Postgraduierten-Programm. Heute sind es über 300.

„Niemand von uns muss nachher einen Job suchen. Deshalb stehen nicht die Noten im Vordergrund. Wir lernen, um unser eigenes Unternehmen weiterzubringen. Mir ist es besonders wichtig, dass ich trainiere, gute und richtige Entscheidungen zu treffen und lerne, offen für Innovation zu sein“, sagt der künftige Inhaber eines Verlags, der Schulbücher und andere Lehrmittel erstellt.

„Ich finde es äußerst positiv, dass wir unter uns sind. Wir alle haben in Zukunft Verantwortung für die Unternehmen, die unsere (Ur-)Großeltern oder Eltern gegründet haben. Wir möchten nicht diejenigen sein, die die Firma in die Pleite führen. Wir können unseren Unternehmen auch nicht einfach den Rücken kehren, wenn es uns nicht passt. Schließlich sind wir selber verantwortlich und müssen den richtigen Kurs bestimmen“, findet Preety Gupta. Sie wird einmal an der Spitze eines Unternehmens in der Chemiebranche stehen.

Lehrplan für die Erben

Günstig sind die Programme nicht. Zwischen 9 und 33 lakh sind die Kosten. Umgerechnet zwischen knapp 15.000 und 450.000 €. Das teuerste Angebot schließt Studien an der renommierten Kellogg School of Management in den USA sowie Aufenthalte in Afrika, Europa und China ein. Dafür ist der Lehrplan ganz auf den speziellen Bedarf der inhabergeführten Unternehmen abgestimmt. Dies ist der wesentliche Unterschied zu den herkömmlichen MBA-Studiengängen.

Die Nachfrage ist riesig, weshalb immer mehr Programme verschiedener Universitäten und Business Schools auf den Markt kommen.

Exzellente Ausbildung ist das eine, das auf die Führungsverantwortung im eigenen Unternehmen vorbereitet. Die guten Kontakte zu Kommilitonen, die alle selbst einmal ihr Familienunternehmen leiten werden, der grandiose Nebeneffekt. Hier findet Netzwerken auf höchstem Niveau im Inner-Circle der indischen Wirtschaft statt. Eine Chance, die sich die künftigen Erben kaum entgehen lassen.

 (Umrechnungskurs 60 Rupien = 1 Euro).


„Step in“ – Frauen gehen bei indischen Unternehmen in Führung

14% Frauen sind im Senior-Management. 66% aller indischen Unternehmen bieten Frauen flexible Arbeitsbedingungen. Diese beiden Zahlen laden ein, näher auf das Personalmanagement und die Rolle der Frauen in der indischen Wirtschaft hinzuschauen.

Heinz, der uns vor allem als Ketchup-Produzent bekannte amerikanische Nahrungsmittelhersteller, Colgate-Palmolive, Kellogg’s, Shell, Diageo – bekannt als Getränkehersteller u.a. von Guinness und Johnnie Walker – haben eines gemeinsam: ihre indischen Niederlassungen werden von Frauen geleitet.

Dazu kommt, dass vor allem der Bankensektor Frauen in Spitzenpositionen hat: Chanda Kochhar ist CEO der ICICI-Bank, Naina Lal Kidwal leitet HSBC India, Shikha Sharma ist Chefin der Axis-Bank, Arundhati Bhattacharya führt die State Bank of India, Vijayalakshmi Iyer steht an der Spitze der Bank of India, Shubhalakshmi Panse ist Vorstandsvorsitzende der Allahabad Bank und Archana Bhargava leitet die United Bank of India. Damit sind Anfang 2015 sieben Spitzenpositionen in der indischen Finanzwelt von Frauen besetzt.

Dieses Ergebnis lässt aufhorchen.

Was steht dahinter? Woher kommt es?

Wie nahezu überall auf der Welt und ihren patriarchalisch verfassten Gesellschaften gingen Frauen im Erwerbsleben zunächst „typischen“ weiblichen Berufen nach: Sie wurden Krankenschwester und Ärztin, Lehrerin, suchten sich eine Anstellung bei Behörden oder machten eine Banklehre. All das galt als sicheres Terrain für Frauen. Die Arbeitsfelder waren die Fortsetzung dessen, was sie klassischerweise zuhause taten: sich um die Familie kümmern, kranke Mitglieder versorgen, Kinder erziehen und das Geld zusammenhalten.

Mit der Zeit professionalisierten Frauen ihr Können, erwarben Expertise und sind heute aus dem Kontext der Erwerbsarbeit in Indien nicht mehr wegzudenken. Unternehmen gaben ihnen eine Chance, indem sie die Arbeitsbedingungen frauen- und familienfreundlicher gestalteten. So konnten immer mehr Frauen trotz und mit Familienzeit Karriere machen und irgendwann in die Spitzenpositionen kommen.

„Karriere zu machen, braucht Zeit“

Chanda Kochhar, seit vielen Jahren Chefin der ICICI-Bank, benennt als eine der förderlichen Bedingungen: „Frauen haben verstärkt vor 20 und 30 Jahren angefangen, ins Berufsleben einzusteigen und sind nach ihrer Familienzeit mit kleinen Kindern wieder an den Arbeitsplatz zurückgekehrt. Sie bringen jetzt viele Jahre Berufserfahrung mit, haben sich mit ihren Fähigkeiten und ihrem Können unentbehrlich gemacht, so dass sie in Spitzenpositionen kommen. Karriere braucht Zeit und ein Arbeitsklima, das die Familienphase berücksichtigt. Jetzt können wir die Saat, die vor so vielen Jahren ausgestreut wurde, ernten. Frauen sind an der Spitze angekommen.“

„Eine Chance geben und von den Vorzügen der Frauen profitieren“

Ganz wichtig ist, dass die Unternehmen Frauen an der Spitze wollen und dies entsprechend fördern. Naina Lal Kidwal hat selbst erfahren, dass ein Ruck durch das Denken in der Unternehmensleitung gehen muss. „Es braucht die Weichenstellung, dass wir Frauen tatsächlich an der Spitze gewollt sind. Wir haben einen anderen Führungsstil, wir sind aufmerksamer, stress-resistenter, uns ist es ein Anliegen, andere zu fördern, wir konzentrieren uns auf die Inhalte und wollen die Sache voranbringen. Diese und andere Vorzüge haben im Unternehmen überzeugt. Aber es dauerte seine Zeit, bis diese Eigenschaften und dieser Stil geschätzt werden konnten. Indische Firmen mussten das erst lernen und selbst positive Erfahrungen sammeln.“

Ein Ratschlag für alle Businessfrauen:

„Don’t drop out of workforce“, ist der Rat, den Abanti Sankaranarayanan, Chefin von Diageo India, allen Frauen gibt. „Es gibt Zeiten, in denen die Familie an oberster Priorität steht und das Engagement im Beruf zurückgefahren werden muss. Aber tut eins nicht: Hört niemals auf zu arbeiten. Bleibt an Bord. Nehmt für eine gewisse Zeit Jobs, die etwas weniger Verantwortung erfordern. Aber hört nicht auf, im Berufsleben zu stehen.“

Datenquelle: Grant Thornton’s International Business Report, Boston Consulting Group & Government of India


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Was verdient Mann und Frau in den indischen IT-Firmen?

Die IT-Branche ist das Gesicht des modernen Indiens. Gute Arbeit für wenig Geld. So war lange die Devise vieler Unternehmen, die in Indien programmieren ließen. Infosys, TCS und Wipro sind die großen einheimischen Player auf dem Markt. Traum-Arbeitgeber für hunderttausende talentierter Software-Ingenieure (m/w). Doch was wird in der Branche verdient?

Das Geheimnis ist gelüftet

359,25 Rupien (4,49 €) die Stunde im Durchschnitt für den Software-Ingenieur, 254,04 Rupien (3,17 €) für die Software-Ingenieurin – bei gleicher Berufserfahrung. Macht einen Gehaltsunterschied von 29% zwischen Mann und Frau. Das hat eine Studie im Auftrag von Monster.com (2014) gezeigt. Das Ergebnis überrascht selbst Branchenkenner. „Dass der Unterschied so deutlich ist, hätte ich nicht gedacht“, sagt Sanjay Modi, MD von monster.com.

Woran liegt es, dass Frauen knapp ein Drittel weniger verdienen?

Frauen werden weniger oft und weniger schnell befördert. Nur 36% der Frauen bekommen überhaupt eine Team- oder Abteilungsleitung, weil sie mehr familiäre Verpflichtungen haben. Haushalt, die Sorgen um die alt gewordenen Eltern, die Unterstützung von Familienangehöriger zählen ebenso dazu wie die Erziehung der Kinder.

„Die indische Gesellschaft erwartet, dass sich Frauen mehr in Sachen Familie engagieren. Das kostet Zeit. Der Job steht in diesen familienintensiven Phasen einfach an zweiter Stelle. Familie ist sozusagen der Karrierekiller Nr. 1“, erläutert Modi. „Viele Firmen bieten Frauen erst gar keine Führungspositionen an. Sie wollen jemanden, der 100% durchstarten kann und Gas gibt.“

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Frauen haben nach der Familienphase zudem weniger Chancen auf eine Gehaltserhöhung. Ihnen fehlen die Jahre im Beruf. „Während der Gehaltverhandlungen haben Frauen wenig, was sie als jobrelevante Erfahrung auf den Tisch legen können. In einer so schnelllebigen Branche verlieren Frauen schnell den Anschluss“, fasst Sanjay Modi die Studienergebnisse in Sachen gendergerechter Bezahlung zusammen.

Personalabteilungen interessieren sich sicherlich noch für zwei Ergebnisse:

  1. Berufsanfänger in der IT-Branche bringen es mit einer dreijährigen Berufserfahrung auf durchschnittlich 142,92 Rupien Stundenlohn. Das sind knapp 1,80€. Mit 10 Jahren Berufserfahrung beträgt der Stundenlohn rund 625,55 Rupien, umgerechnet 7,80 €. Ein starker Anstieg und insgesamt nicht schlecht, wenn man bedenkt, dass es ein Hausangestellter, ein Gärtner oder Arbeiter im informellen Sektor, in dem die Mehrzahl der Inder beschäftigt ist, auf etwa 100-180 Rupien am Tag bringt.
  2. IT-Unternehmen, die ganz in ausländischer Hand sind, zahlen im Durchschnitt höhere Gehälter als ihre indischen Mitbewerber. Und 65% aller in der IT-Branche Beschäftigten arbeiten in Unternehmen mit mehr als 5000 Angestellten.

(Umrechnung: 80 Rupien = 1 Euro, Stand 2014)


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Die Jagd nach Talenten

Fachkräfte sind rar. Jeder will sie haben. Und wenn es geht, natürlich nur die Besten. Die Besten findet man in Indien an den IITs und IIMs. Das ist die Kaderschmiede der Elite. Nach wie vor hält sich die Überzeugung: ein IIT-Absolvent ist so gut wie drei Absolventen eines x-beliebigen technischen Colleges.

Für IIT-Absolventen gilt deshalb: Freie Job-Auswahl bei den Top-Unternehmen dieser Welt. Beste Gehälter gleich zu Beginn der Karriere. Spannende Projekte. Tolle Aufstiegschancen. Über Jahre hinweg hatten denn auch nur die renommierten global player eine Chance auf die Besten der Besten. Doch das hat sich geändert.

IIT-Absolventen zieht es auch zu den Start-ups.

Die Trendwende kam durch die IIT-Absolventen selbst. Einige gründeten gleich nach dem Studium ihre eigene Firma und behaupten sich erfolgreich am Markt. Sachin und Binny Bansal (beide vom IIT Delhi) zum Beispiel machten sich mit Flipkart selbstständig und sagen Amazon.in den Kampf an. Mitbegründer Sandeep Sharma von Yepme.com, dem inzwischen von jungen Leuten most visited Onlinehändler mit Kultstatus für trendige Klamotten und Accessoires kommt ebenfalls vom IIT Delhi. Avinash Gupta, der Gründer des Taxi- Unternehmens von Bookmycab.com in Mumbai studierte ebenso am IIT Bombay wie Sahil Baghla, der CEO und Mitbegründer von Bluegape.com. Wer alle möglichen Merchandise-Artikel – vom T-Shirt bis zur Tasse, vom Poster über Wanduhr zu Kissen und Laptoptaschen, Smartphonehüllen etc. –  branden lassen möchte, ist bei ihm an der richtigen Adresse.

In den letzten zehn Jahren haben sich mehr als 350 IIT-Absolventen selbstständig gemacht. Heute rechnen die Kenner des indischen Arbeitsmarktes, dass fünf IIT-Absolventen pro Jahr ihre eigene Firma gründen und Personal aus den Reihen ehemaliger StudienkollegInnen anstellen.

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Man kennt sich, man weiß, was man kann. Man hat die gleiche Geschichte. Man kommt aus dem gleichen Stall! Die Chemie stimmt. Dieser Geist schweißt zusammen, gerade in den Anfangsschwierigkeiten, um eine Geschäftsidee erfolgreich auf dem Markt zu positionieren.

Der Faktor „Coolness“

Das Eis ist gebrochen. Start-ups haben nun eine Chance im Rennen um die Besten. Doch nicht nur der Spirit, gemeinsam etwas Neues auf die Beine zu stellen und den indischen Markt umzukrempeln, verbindet. Wichtig ist, dass das Unternehmen als solches attraktiv ist. Das heißt natürlich auch: Die finanzielle Seite muss stimmen.

Start-ups müssen dieselben Packages anbieten wie die etablierten Unternehmen am Markt. Warum für weniger arbeiten? Dazu gibt es keinen Grund. Der Vorteil, mit dem Start-ups punkten können, ist der Coolnessfaktor.

images           Verantwortung übernehmen und Gestalten: „Zeigen, was ich kann…“

Die Berufsanfänger haben gleich die Chance, die Ärmel hochzukrempeln und zu zeigen, was in ihnen steckt. Sie können von Anfang an viel Verantwortung übernehmen und beweisen, dass sie erfolgreich umfassende Projekte managen können. In Firmen wie Infosys, Wipro, Tata Consultancy und anderen, in denen zig-Tausende arbeiten, ist der Weg nach oben zu den attraktiven Jobs mit einem hohen Innovationspotential viel hierarchischer. Für alles und jedes gibt es ja schon jemanden, der das auch kann. Da aufzufallen, ist schwierig.

Wenn es cool ist, für ein Start-up zu arbeiten, weil es innovativ ist und man ein großes Rad drehen kann, dann liegt darin aber auch die große Herausforderung: es gilt, die guten Leute bei Laune zu halten. Das heißt: Neue Ideen zu haben, den Markt zu revolutionieren und zu wachsen. Aufstiegschancen und Gestaltungsmöglichkeiten zu bieten. Stillstand, Langeweile, immer derselbe Trott oder das Gefühl, nichts bewegen zu können, sind die Killer.

* IIT (=Indian Institutes of Technology), IIM (Indian Institutes of Management)


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Leadership aus Indien

„Indien ist längst kein Land der Schlangenbeschwörer mehr“, sagt N.R. Narayana Murthy, Mitgründer und Jahre lang sehr erfolgreicher CEO von Infosys. „Indiens IT-Ingenieure haben mit ihrem Können zuverlässig unter Beweis gestellt, dass Indien Weltklasse ist. Damit haben sie den Imagewechsel eingeläutet.“

Die Inder sind da: Angekommen an der Spitze der internationalen Top-Unternehmen

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Satya Nadella ist der neue Microsoft-Chef. Der 46-Jährige trägt die Verantwortung für den Software-Giganten, der 2013 einen Umsatz von 78 Milliarden US-$ machte. Das ist ein Plus von sechs Prozent im Vergleich zum Vorjahr. An der Doppel-Spitze der Deutschen Bank steht seit 2012 Anshu Jain. Indra Nooyi leitet seit 2006 Pepsi Co. und ist seither auf den vorderen Plätzen der Forbes-Liste der 100 mächtigsten Frauen der Welt zu finden.

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Nikesh Arora (Google), Shantanu Narayen (Adobe), Rakesh Kapoor (Reckitt Benckister) gehören international zu den Top-Managern. Dazu kommt die Ivy League, die an der Spitze indischer Konzerne steht und im internationalen Business sehr erfolgreich agiert.

Kurz: Die Welt nimmt Notiz von Indischer Leadership.

Disziplin, Ausdauer, lebenslanges Lernen, harte Arbeit, Einsatzbereitschaft, Leistungswille, Bescheidenheit hinsichtlich der eigenen Leistungen, den rechten Blick für Chancen und den Mut, sie zu ergreifen, Dankbarkeit, dass jemand ihr Talent erkannt und gefördert hat, die sich in der gefühlten Verpflichtung ausdrückt, der Gesellschaft etwas von dem zurückzugeben, was man hat …  das sind die herausragenden Charakteristika, mit denen Inder an die Spitze kommen und sich dort behaupten.

Inder haben solche Aufstiegs-Chancen, weil sie hart dafür gearbeitet haben. Die meisten von ihnen kommen nicht mit dem goldenen Löffel auf die Welt. „Ganz normale Mittelschicht eben, wobei das Geld manchmal ziemlich knapp gewesen sei“, sagen sie, wenn sie nach ihrer Herkunft gefragt werden. „An Bildung hat unsere Familie jedoch nie gespart. Das war super wichtig. Unsere Eltern haben alles getan, damit wir gute Schulen besuchen konnten. Alles, was wir tun mussten, war: fleißig sein, uns Mühe geben und uns anstrengen.“

Wir an die Spitze will, muss dafür arbeiten. Dieses Mantra prägt die indische Vorstellung. Erfolg hat seinen Preis. „Du musst etwas dafür tun!“ „Geschenkt wird dir nichts. Also los, streng dich an. Gib dein Bestes!“ Das hören die Kinder von klein auf.

Vor dem Hintergrund dieser indischen Leistungsethik sind die Ergebnisse zweier Studien zu lesen, die die Herzen aller Personalentscheider höher schlagen lassen:

Indien hat das höchste Commitment am Arbeitsplatz und liegt weltweit an dritter Stelle beim Faktor „Zufriedenheit im Job“. 50% sind „totally committed to their job“, wenn sie diesen als persönlich erfüllend und sinngebend empfinden. Eine weitere Bedingung ist das Angebot an Aufstiegsmöglichkeiten und die Chance, mehr Verantwortung zu übernehmen. Geld ist wichtig, steht aber nicht mehr an erster Stelle. Wenn alles passt, sehen Inder wenig Anlass, den Job zu wechseln (vgl. Workforce Index Survey „Employee Engagement and Retention“ von Kelly Services.)

„Einer von fünf Indern wäre sogar bereit, ohne Entgelt zu arbeiten, weil ihn sein Job so erfüllt.“ Zu diesem Ergebnis kommt eine Umfrage unter 8000 Arbeitern in sieben Ländern, durchgeführt von Monster Worldwide und der GfK. 55% der befragten indischen Arbeiter „lieben“ ihren Job (love or like), in Deutschland sind es nur 35%. Indien rangiert damit nach Kanada und den Niederlanden an Platz drei, während Deutschland weit abgeschlagen das Schlusslicht bildet. Nur 5% der befragten Inder mögen ihren jetzigen Job „überhaupt nicht“.

Am glücklichsten sind die mittleren Einkommensgruppen. Die, die am unteren Ende der Gehaltsliste stehen, sind am wenigsten zufrieden. Weil es für sie oft nicht reicht, grundlegendste Bedürfnisse zu erfüllen.

Ein Tipp für Personaler, wie diese Ergebnisse mit Blick auf Indien zu verstehen sind:

Ja, Sinn und persönliche Erfüllung durch die Arbeit sind wichtiger als Geld! Sinn vor Geld heißt aber nicht, dass Geld völlig bedeutungslos ist. Finanzielle Anreize geben einen Kick, Bonuszahlungen sind wichtig und werden erwartet. Aber zunehmend mehr kommt es auf das an, was Menschen mit Sinn erfüllt. Also Mut: Bieten Sie Incentives, die die persönliche Entwicklung fördern und das Gefühl der Wertschätzung als Mensch und nicht nur als Arbeitskraft vermitteln.


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Businessfrauen in Indien

Wie „Essen ohne Würze“, „ein Garten ohne Blumen“, „der Himmel ohne Sterne“, „das Meer ohne Fische“ und „ein Vogel mit nur einem Flügel“ sei die Geschäftswelt ohne Frauen.

Diese Vergleiche stammen von Frauen, die es unter die Top 30 der einflussreichsten Businessfrauen Indiens gebracht haben. Sie alle drücken das Gefühl aus, dass ohne Frauen etwas fehlt. Es sind Defizitanzeigen in zweifachem Sinne: Ohne Frauen läuft die Wirtschaft nicht rund und gleichzeitig sind zu wenig Frauen in den Führungsetagen der Konzerne präsent.

Die Standard Chartered Bank stellt in ihrem Bericht Women on Corporate Boards in India 2010 heraus, dass von den besten 100 Aktiengesellschaften, die an der Börse in Mumbai (BSE) gelistet sind, nur 5 Frauen die Position der Vorstandsvorsitzenden innehaben. Von den 240 größten Unternehmen Indiens haben laut einer Studie von EMA Partners nur 11% eine Frau als CEO. Das World Economic Forum ratet Indien auf Platz 128 von 134, wenn es darum geht, Frauen gleiche Chancen auf Führungspositionen in der Wirtschaft einzuräumen.

Frauenförderung in Indien: langsam, aber stetig

Obwohl diese Zahlen nicht gerade für die Gendergerechtigkeit in der indischen Wirtschaft sprechen, setzen sich viele Konzerne für mehr Diversity ein und betreiben neuerdings sehr gezielt Frauenförderung sowohl bei ihrer Einstellungspolitik als auch bei der innerbetrieblichen Qualifikation. Mahindra & Mahindra hat den Anteil der Frauen auf 14,5% erhöht und strebt nach einer Erhöhung auf 50%. Maruti hat in den Jahren 2007-2010 die Zahl der weiblichen Beschäftigten verdoppelt. Was im Automobil-Sektor Schule macht, zieht auch in anderen Branchen. 22% aller Angestellten beim Kekshersteller Britannia sind Frauen. Angezielt ist der systematische Ausbau auf 50%. Fifty-fifty ist schon heute die Genderquote bei den 250 Anwälten, die für AZB & Partners arbeiten.

So plausibel die Bilder scheinen, die die einflussreichsten Businessfrauen Indiens auf die Frage danach wählten, wie die Arbeitswelt ohne Frauen aussähe, so selbstverständlich ist es keinesfalls, dass Frauen im Business aktiv sind und in Führungspositionen aufsteigen. Nach wie vor ist die indische Geschäftswelt von Männern geprägt, die es gewöhnt sind, sich in einer männerdominierten Welt zu bewegen und durchzusetzen. Frauen sind für sie eher in der Rolle der Mitarbeiterin denn als Chefin.

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Frauen in Spitzenpositionen: eine Rarität

Dass Business in Indien präferentiell Männersache ist, hat mit der kulturellen Prägung zu tun. Traditionell ist die Rolle der Frau auf Ehefrau und Mutter festgelegt, die sich um das Wohl der Familie und ein glückliches Zuhause kümmert, während der Mann das Geld verdient. Hinzu kommt die gesellschaftlich normierte Sohnespräferenz, die Männer in allen Bereichen bevorzugt, während Mädchen tendenziell eher benachteiligt werden, zum Beispiel in der Ausbildung. Das hat Konsequenzen. Wer keine gute Ausbildung hat, hat schlechte Aussichten auf einen guten Beruf und schlechte Aufstiegsmöglichkeiten.

Frauen in Spitzenpositionen der indischen Wirtschaft sind auch im globalen Vergleich immer noch die Ausnahme. Wer es dorthin geschafft hat, hat einen langen und meist sehr steinigen Weg hinter sich. Kompetenz, Qualifikation und das Bessersein als die Männer gehört für sie im Höchstmaß dazu. Auch die Frauen, die aus einer Unternehmensdynastie stammen und in der eigenen Firma führende Positionen bekleiden, müssen ihr Können dauerhaft unter Beweis stellen. Den richtigen Familiennamen zu tragen und Erbin zu sein, reicht allein nicht aus.

Banken, Pharma, Medizin, Medien, Retail als Trendsetter

Schaut man auf das Ranking der Top- Businessfrauen, die das Wirtschaftsmagazin Business Today durchführt, fällt auf, dass überproportional viele der Frauen in Spitzenpositionen im Bankgeschäft – vor allem im Investment Banking – tätig sind. Aber auch die Sparten Pharma und Medizin, Medien und Lebensmittel sind vertreten. Altersmäßig ist die wirtschaftliche Elite überwiegend 40plus mit ganz wenigen Ausnahmen in die Reihe der Dreißigjährigen.

Fast alle Businessfrauen in Indien sind verheiratet und haben Kinder. Sie geben an, dass es ihnen sehr wichtig ist, nicht nur Karriere zu machen, sondern eine ausgewogene work-life-Balance zu haben, wobei die eigene Familie Mittelpunkt und Stütze ist. Viele Biografien erzählen davon, dass es oft ein einsamer Karriereweg war, und wie wichtig es den Frauen heute ist, aus ihrer Position heraus Frauen zu fördern und gerade auch über Mentoring-Programme Karrierechancen für jüngere Frauen zu eröffnen.

Female power in Corporate India

Es gibt sie also – die Businessfrauen in Indien. Und wer im Bereich Finance unterwegs ist, hat gute Chancen, den Top-Performerinnen der indischen Wirtschaft als Verhandlungspartnerinnen zu begegnen. Dass hier höchste Kompetenz, Seriosität und zurückhaltende Stilsicherheit zählen, ist selbstverständlich. Angemessene Themen für eine gepflegte informelle Konversation, die nicht unwesentlich für den Geschäftserfolg in Indien ist, könnten zum Beispiel Kunst und Kultur, Architektur, die gute indische Küche, die Rezeption von Yoga und Ayurveda in Deutschland, aber auch die Ausbildung der Kinder sowie der Austausch über die besten Schulen und Universitäten sein. Oft engagieren sich indische Geschäftsfrauen in Sachen Charity und fördern Initiativen aus dem Bereich des sozialen Unternehmertums. Auch das ist ein Anknüpfungspunkt für ein Gespräch über unternehmerische Verantwortung. Wer sich als deutscher Geschäftsmann auf diesem Top-level bewegt, kann davon ausgehen, dass indische Businessfrauen in dieser Liga international versierte, leistungs- und zielorientierte Managerinnen mit viel Erfahrung in leadership sind, die gelassene Souveränität ausstrahlen und nicht darauf warten, wegen ihres Seidensaris Komplimente zu bekommen.

Das mittlere Management orientiert sich an der Businesselite, so dass die gleichen Regeln gelten. Geschäftsessen gehören zu Verhandlungen dazu. Es herrscht aber auch in diesem Rahmen ein konservativ-gehobener Kommunikationsstil, zu dem eine ausgelassene, feucht-fröhliche Partystimmung nicht passt. Auch dann nicht, wenn ein Geschäftserfolg zu feiern ist. Anzüglichkeiten und Aufdringlichkeiten aller Art verbieten sich von selbst. Deutsche Manager sollten sich im Klaren darüber sein, dass die indische Kultur auch heute noch die Trennung von Frau und Mann in der Öffentlichkeit kennt und der Austausch von Zuneigung und Nähe in diesem Setting tabu ist.

Foto 3 Mitglieder des WOMANs Business Club aus Frankfurt und München zu Gast in Delhi

Als Businessfrau aus dem Westen in Indien – Was tun?

Bisher war von indischen Businessfrauen die Rede, die – wenn auch zahlenmäßig unterrepräsentiert – dennoch als Verhandlungspartnerinnen im internationalen Business agieren. Wenn die Maßnahmen der Frauenförderung greifen, werden bald mehr indische Frauen das Bild der Wirtschaft prägen und ihre Akzente setzen. Der Titel „Businessfrauen in Indien“ lässt sich aber auch in der Variante verstehen, dass eine deutsche Geschäftsfrau die Verhandlungen mit indischen Männern führt und dabei auf einen Kommunikationsstil trifft, der sie irritiert. Möglicherweise hat das damit zu tun, dass indische Männer in einer männerdominierten Geschäftswelt wenig Erfahrung haben, mit Frauen zu verhandeln und sich entsprechend ungeschickt verhalten.

Wo sind die häufigsten Stolpersteine, und was kann die Businessfrau aus Deutschland tun, um als mit allen Vollmachten ausgestattete Verhandlungspartnerin von den indischen Gesprächspartnern von Anfang an ernst genommen zu werden?

1000 neugierige Fragen über sich ergehen lassen

Die indische Geschäftswelt funktioniert über Beziehungen. Man macht Geschäfte mit Menschen, die man kennt und denen man vertraut. Inder wollen nicht nur Analysen, Fakten, Daten, Preise, sondern möchten zuerst den Menschen kennenlernen, um sich ein Bild von ihm zu machen. Deshalb die Fragen nach der Familie, den Kindern, den Universitäten, an denen man selbst studiert hat, und wo man seine Kinder studieren lässt. Für deutsche Ohren klingt das neugierig, fast schon indiskret. Ebenso wie es für Männer unverzichtbar ist, sich auf solche Fragen vorzubereiten, müssen sich Frauen überlegen, was sie sagen. Der indische Verhandlungspartner wartet auf Erzählungen, die ihm helfen, sein Gegenüber zu verstehen, indem er es in sein kulturell geprägtes Koordinatensystem einnordet, hat aber eventuell Schwierigkeiten, das gegenüber einer Frau zu artikulieren, um nicht zu direkt zu wirken.

Es interessiert ihn, ob sie Familie hat und wie sie ihre Kinder managt. Dazu sollte Businessfrau etwas Persönliches parat haben und sollte sich auch überlegen, was sie erzählt, wenn sie weder Mann noch Kinder vorzuweisen hat und damit völlig aus dem Rollenbild herausfällt, was Frau nach indischem Denken ist und zu sein hat. Von der Herkunftsfamilie zu sprechen, Patenkinder zu erwähnen und von einem breiten Bekannten- und Freundeskreis, der einem Sicherheit gibt, zu erzählen ist ebenso zu empfehlen, wie sein soziales Engagement zu betonen. Ohne in Rechtfertigungsdruck zu verfallen, ist der Hinweis, dass sich Kind und Karriere oft schlecht verbinden lassen, ebenso erlaubt.

Während nämlich in Indien Großfamilie und Kindermädchen ganz selbstverständlich verfügbar sind und die Mutter bei der Erziehung unterstützen, ist das in Deutschland nicht in vergleichbarer Weise der Fall. Businessfrau sollte sich jedoch nicht daran stören, wenn – tatsächlich oder eingebildet – ein leiser Ton des Bedauerns die Reaktion auf Single ohne Kind ist. Wer Familienglück aufgrund seiner Sozialisation als das wichtigste überhaupt empfindet, tut sich schwer, eine andere Wahl gut zu heißen.

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Die Botschaft an alle Businessfrauen ist:

Lassen Sie diese Fragen zu und begegnen sie ihnen mit Offenheit und Gelassenheit. Erzählen Sie Ihre Geschichte, unterstreichen Sie mit viel Herzenswärme Ihre Kompetenz und Qualifikation und zeigen Sie Interesse an Land und Leuten. Loben Sie viel, beweisen Sie know how und emotionale Intelligenz. Professionalität mit Herzlichkeit ist die Haltung, die Businessfrau ausstrahlen sollte. Souverän demonstrierte Sachlichkeit, aufmerksames Zuhören und passendes storytelling bringen Sie dem geschäftlichen Erfolg näher.

Mit Professionalität und Herzlichkeit punkten

Eine weitere Unsicherheit auf Seiten der indischen Verhandlungspartner kann sich ergeben, wenn die Männer mit einer jungen Frau als möglicher Geschäftspartnerin konfrontiert sind. Ist Businessfrau an sich schon ungewohnt so kommt das Alter als weiterer Faktor hinzu. In Indien gilt das Prinzip der Seniorität. Wer älter ist, hat per se mehr Erfahrung, und dem wird auch mehr Kompetenz und Verantwortung attestiert. Inder haben in ihrer Sozialisation gelernt, eher vom augenscheinlich ältesten Verhandlungsteilnehmer anzunehmen, er hätte das meiste zu sagen und letztlich die Entscheidung zu treffen. Umso überraschender mag es sein, wenn eine jüngere Frau mit allen Verhandlungsvollmachten ausgestattet ist und sich nicht mehr mit einem Vorgesetzten abstimmen muss, unter welchen Konditionen genau der Vertrag geschlossen werden kann. Auch hier gilt: Kultur ist der Faktor, der die indische Seite zu unpassenden Annahmen verleitet und Unsicherheit hervorruft. Souveränität und ein unaufgeregtes, dezentes, gleichwohl aber entschiedenes Signalisieren der Kompetenz sind die Eigenschaften, die sich empfehlen.

Dresscode für deutsche Businessfrauen

„Kleider machen Leute“ bemerkte schon Gottfried Keller in seinem literarischen Schaffen. Schlichte Eleganz mit Niveau ist der Stil, der zu Verhandlungsgesprächen mit indischen Geschäftspartnern am besten passt. Das heißt: Kostüm oder Hosenanzug in gedeckten Farben mit dezentem Schmuck. Dazu wenig Make up.

Aufgehübscht kann das Businessoutfit mit Schals und Seidentüchern werden, die aus Indien stammen. So zeigt Businessfrau Respekt vor den Textilien Indiens und schafft für die indische Seite einen vertrauten Anblick. Weiß ist in Indien die Trauer- und Bestattungsfarbe und sollte deshalb nicht gewählt werden.

Deutsche Businessfrauen punkten, wenn sie sich einen hochwertigen Seidensari kaufen und als kleine Überraschung anlässlich eines Geschäftsessens tragen. In jedem Fall sollte die dazugehörige Bluse maßgeschneidert sein (Hotels bieten einen sehr schnellen Schneiderservice), so dass der Auftritt im indischem outfit nicht durch ein unpassendes T-Shirt getrübt wird. Beratung gibt es im Hotelshop oder auch durch die weiblichen Mitglieder der indischen Verhandlungsdelegation bzw. die Managementassistentin. Ein absolutes „no go“ ist es allerdings, die männlichen Geschäftspartner diesbezüglich zu Rate zu ziehen oder gar auf shopping-Tour mitzunehmen.

Kompetenz, Herzenswärme, gelassene Souveränität, dezente Eleganz und nicht zuletzt die deutlich artikulierte Freude an Land und Leuten, die sich auch darin zeigt, einen Sari zu tragen, sind beste Voraussetzungen für Frauen, in Indien gute Geschäfte zu machen.

 


LEO – Die Erfolgsformel für Qualitätsmanagement

„Schon wieder eine Charge verdorben“, entsetzt sich der Laborleiter und schreit mir mit hochrotem Kopf im interkulturellen Konflikttraining seine Wut gegenüber der indischen Nachlässigkeit entgegen. „Qualität sieht anders aus. Einmal super und das andere mal voll daneben. Auf die Inder ist eben kein Verlass!“

Hier artikuliert sich die Enttäuschung über das immer mal wieder anzutreffende mangelnde Qualitätsbewusstsein auf indischer Seite. Subir Chowdhury, einer der 50 führenden Vordenker im Management weltweit und Experte für Qualitätsmanagement, hat einen Tipp, wie es gelingt, das Bewusstsein für Qualität zu schaffen. Er bringt es auf eine Formel: LEO!

images             LEO steht für Listen – Enrich – Optimise!

Zugegeben, die Formel ist leicht einprägsam. Aber in der Anwendung ein hartes Stück Arbeit. „Doch wenn es bei nur einem Prozent der Unternehmen gelingt, dann ist das schon ein Fortschritt. Jedes Prozent mehr ist wichtig“, sagt uns der Managementguru. Denn es macht den Unterschied zum Besseren.

„Mir geht es um das Bewusstsein für Qualität und zwar auf höchstem Niveau. Das gehört nicht unbedingt zur indischen DNA, resümiert Chowdhury. Diese ist eher von der Jugaad-Mentalität geprägt, nämlich in letzter Sekunde zur Überraschung aller noch irgendwie irgendetwas halbwegs Passables hinzubekommen. Das Ergebnis mag dann unter den gegebenen Umständen vielleicht akzeptabel sein. Aber Qualität geht anders.

Drei Dinge braucht es dazu: Hinhören, sich einsetzen und optimieren. Was aber heißt das genau?

Listening

Hinhören heißt aufmerksam sein, wahrnehmen, was andere sagen. Innerbetrieblich wie von außen. Hören, was die Kunden sagen, was die Mitarbeiter feststellen und aus diesen Botschaften Schlussfolgerungen für das jeweilige Produkt bzw. die Dienstleistung ziehen. Dazu gehört auch, die negativen Sachen, die zu Gehör kommen, selbstkritisch ernst zu nehmen und zu fragen, warum das so ist und wie es besser gehen könnte.

Enriching

Qualitätsbewusstsein lebt vom Commitment derer, die ein Produkt fertigen oder eine Dienstleistung erbringen. Nur Menschen, die mit Hingabe und Begeisterung arbeiten, erzeugen Spitzenergebnisse. Sie sind davon überzeugt, dass ihre Leistung eine Auswirkung auf die Gesellschaft hat. Positiv oder negativ. Wem es egal ist, welche Wirkung seine Arbeit erzielt, der erzeugt keine Top-Qualität. Wer höchste Qualität schaffen will, muss ein Betriebsklima erzeugen, das mehr von der Leidenschaft getrieben ist als vom Gedanken an das monatliche Entgelt.

„Passion-centred“, wie Subir Chowdhury diese Form der Unternehmenskultur nennt, bedeutet auch, dass man die Fehler nicht einfach auf andere schiebt. „Dieser oder jener sei schuld“, „aus diesem und jenem Grund konnte es nicht besser werden“ etc. Solche Sätze verschwenden Zeit und lähmen. Anstelle von Ausreden und raffinierten Mechanismen, anderen den schwarzen Peter zuzuschieben, müssen die Ressourcen ganz konsequent zur Verbesserung des Produkts oder der Dienstleistung verwendet werden. Statt mit dem Finger auf die anderen zu zeigen, gilt der Satz: „Be the change you want to see in others!“

Optimising

Vollkommenheit ist das Ziel! Sich mit Mittelmäßigem zufrieden zu geben, ist der Killer für Top-Qualität. Qualität darf kein Kompromiss sein.

Damit dies gelingt, sind fünf Schritte notwendig:

  1. Von Anfang an müssen die Kosten ins Kalkül gezogen werden, die sich durch Fehler oder Scheitern ergeben. Wer sich bewusst ist, dass am Ende der beste Kunde weg ist, weil er fehlerhafte Ware bekommen hat, der arbeitet sorgfältig. Das heißt zum Beispiel, nicht vorschnell und sich selbst überschätzend auf Kosten der Qualität einer Deadline zuzustimmen, die qualitätvoll eigentlich nicht erreichbar ist.
  2. Überdies ist es extrem wichtig, es schon beim ersten Mal richtig gut zu machen. Nachbessern kostet Zeit und Geld.
  3. Dazu kommt der stetige Blick auf die Qualität. Manches mag oberflächlich passen, aber passt es auch bei den Details?
  4. Außerdem sollte man sich vor Augen halten, was die Wettbewerber sagen werden, wenn dieses Produkt oder diese Dienstleistung auf dem Markt ist. Gibt es da noch was zu verbessern? Was könnte die Konkurrenz bemängeln? Worauf würde sie neidisch blicken? Solche Fragen spornen an, die Latte der Qualität stets hoch zu halten.
  5. Und schließlich: Das Qualitätsbewusstsein ist nicht allein die Sache des Chefs, sondern aller Mitarbeitenden. Achtsamkeit, Sorgfalt, Streben nach Exzellenz – das muss die DNA aller Mitarbeitenden werden.

Wie das geht? Am besten durch den Stolz auf die entstehenden Produkte und Dienstleistungen. Jeder Mitarbeitende soll mit Begeisterung sagen können: „Es ist toll, dass ich hier arbeite. Ich bin ein Teil dieser Marke. Ich wirke mit am Erfolg. Ich trage dazu bei, dass wir so super sind!“